李宁牌创建于1990年，十余年来，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。目前，“李宁”产品结构日趋完善，“李宁”在中国体育用品行业中已位居举足轻重的领先地位。
2004年1月，李宁公司成立了“学习与发展中心（Learning/Development Center，简称LDC）”，通过组织上的保障，把“在企业内部快速培养人才”这一中心提到公司的重要位置，来为企业战略实现做后勤保障。
在李宁公司，LDC把自己作为一个组织来看待，LDC的使命是系统提高公司核心能力，培育出体育用品行业的国际化专业团队，它将公司全体人员都作为LDC的客户，为每一位员工提供技能提升和发展的服务是LDC的主要任务之一 。LDC通过五个方面，帮助员工学习：从公司的角度，持续系统提升公司核心能力，支持公司战略目标的实现；从团队的角度，选拔和培养核心人才，培育国际化的经营管理团队；从文化的角度，创建持续创新的组织文化氛围；从员工的角度，持续提升和发展员工能力，不断增值，拓宽职业发展空间；从行业的角度，成为中国体育用品行业管理的标杆，促进行业发展。
其中，提拔和培养核心人才，培养国际化的经营管理团队是LDC工作的重中之重。针对这一方面，吴勇民向记者做了详细介绍：
两大胜任力模型
“李宁公司对员工和对经理的要求都集中体现在胜任力模型上。此模型是基于四个纬度推导产生出来的：第一是公司三年的战略和未来远景的分析。第二是公司的核心价值观，公司所倡导的文化。第三项是根据公司内部优秀经理和关键岗位优秀人员的行为特质表现、通过与他们的访谈提炼出来的。第四项就是瞄准国际标杆公司，看他们在员工行为和领导行为方面有什么样的特质来推导。我们由这四个纬度总结出了李宁公司的十二项资质，也就是分别针对全体员工和领导层的要求，并由此建立了李宁公司的胜任力模型。
第一项，核心资质模型，是公司全体员工必须具备的个人素质和综合能力特征，要求李宁公司的每一位员工都应该具备。核心资质与体育精神密切联系，包括职业诚信、应变能力、追求卓越、团队合作与沟通的能力。
第二项，领导力资质模型，是公司领导层必须具备的个人素质和综合能力特征。包括七项：战略思考、商业意识、创新能力、结果导向、发展员工、决策能力、影响力。“
针对性的人才培养计划
管理层——人才梯度培养计划
“通过创建胜任力模型，明确了公司对经理和员工的要求，以及基于这些要求做好了360度反馈与PDP测评之后。根据得出的数据与分析结果，李宁公司树立了人才梯度培养计划，随着公司的高速发展，关注人才的梯度培养，为公司的长远发展做好人才储备至关重要 。
李宁公司有这样几方面的角色：员工、专业经理、部门经理、总监，在往上就是CEO等。那么他们分别承担着管理自己、管理他人、管理功能、管理多功能的系统、管理国际化生意等等不同的职责。
李宁公司在高速地成长，也迫切要求公司管理团队的能力要相应地增长，但这种增长并不是完全一致的。从A图上可以看出来，生意的增长从战略要求上斜率是逐渐增大，速度逐渐加快。而人才数量的增长，斜率是很缓的。换句话说我们不是通过人海战术来实现业绩的增长，而是通过人员效率的增长、人才质量的增长来促动变革，最终保持了天平的平衡。
我们在树立培养计划时学习了惠普、IBM、摩托罗拉，这些公司是将绩效管理与领导力开发有机地结合在一起，做得很好的公司，被誉为“优秀管理者培养的摇篮”。同样是快速消费品公司，高露洁公司，国内优秀的联想、华为，借鉴他们的人才培养体系，我们树立了领导力培养的三年构想，此构想正如我们公司人才培养的宣言一样。06年的定位更多地关注培养李宁出色的经理人；07年是培养行业标杆的经理人；08年更关注培养国际化的经理人。
我们分别采取：06年李宁出色的经理人，一方面要掌握全面的管理知识，另一方面就是管理人员行为层面的转变。我们今年采集并在公司内实施的课程，绝大部分是由公司内部的高级管理者、内部的讲师来实施的。课程的特色是在课堂上面有很多练习和模拟，研讨真实案例，以此促动管理层的行为从课堂上就开始转变。07年行业标杆经理人的培养主要有两方面：成为行业竞争性的人才；适应高挑战和变革。08年的国际化经理人主要从管理国际化团队、管理国际化生意这两个方向来培养。
对管理层领导力培养的线索：一方面基于战略，一方面基于文化。“
人才培养计划的实施
使管理者成为人才培养的主角
“我们今年课程特点更多的是由内部管理者和内部讲师来授课，并且尽量让更多管理者参与到人才培养的过程中，成为人才培养的主角。”
比如说同样一个课程我们会将下一级培训班时间稍微错后一些，一级一级往下展开。邀请上一个培训班的学员到下一个培训班去分享他的学习体会，所以上一个班的学员可能就是下一个培训班的经理。这样，他们在工作要求上、学习内容安排上、激励上都会起到很重要的作用。
最初启动这个活动的时候我们分了三步走：第一步是先各个击破，找一些比较有代表性的人物，与他们面谈，让他们提出对这个活动的意见和一些想法。第二就是告诉他们我们想启动这样一个活动，希望他能够参与进来，我们需要他的帮助；第三就是让他们能够在这个过程中意识到这也是给他们创造影响力的一个机会。
在学习过程的分享活动中，我们从平台上给与了支持，e-learning 上面专门建立了分享专区，分了高层分享专区、专业经理培养专区……“
整个回顾下来，李宁公司领导力的培养和内部人才的培养大致是五个步骤：第一是人才评估；第二是树立培养计划；第三是开始实际的培养计划；第四在培养过程中要有跟进有分享有领导的支持等，这些都是为了促进学习型组织逐渐形成；最后就是要有一个整体培养项目的结果评估。下一个年度人才培养评估还要基于这个评估，所以这是一个循环往复的过程。