“领导力培养真的是一个对人的天性扭曲的过程。”DDI大中华区总经理刘伟师回顾被培养的经历时这样感叹。之后，他自己又忍不住笑出声来，看来这个被扭曲的过程让他很受用。

　　刘伟师永远也不会忘记2005年三四月份的某一天，他第一次在自己的顶头上司DDI（Development Dimensions International，美国智睿咨询有限公司）亚太区总经理陈俐同面前涌起一股怒气。当时，陈俐同让他尽快去美国总部一趟做测评。“我的第一反应就是气愤，已经合作3年多的上司怎么突然怀疑起我的能力？更何况我负责的台湾区业绩一直很好，当时已经是亚太区范围内收入最好的一个区域。”

　　2004年末，陈俐同曾经专程跑到中国台湾，询问时任台湾总经理的刘伟师愿不愿意到上海工作，出任大中华区总经理。那时的大中华区只不过是十几人的小公司。考虑到陈俐同对自己以前的知遇之恩，刘伟师爽快地答应了。在他看来，让他做测评，相当于对他的胜任力产生了怀疑，从某种程度上是不可理解地在否定他出任台湾公司总经理以来3年多的工作。

　　后来，才知道去上海后他仍然要同时兼顾台湾公司。大中华区很快还要组建北京分公司、成都分公司，同时管理这么多家公司，他能否胜任？就这样，刘伟师坐上了飞往美国总部的飞机，接受测试。

　　在美国的测评，刘伟师可谓连过八关。头三关是三种针对高级管理人员的个性测试，之后是DDI评鉴中心的领导技巧和行为测试、360度测评，最后是三次一对一的面谈，分别和全球CEO、国际业务部的两位最高主管。

　　作为台湾公司总经理，刘伟师只需要管理好销售、市场、顾问三大块的运营就可以了。新产品的发展有新加坡的亚太区总部负责，用不着他去考虑美国总部推出的新产品在两年后会给自己的区域带来影响、影响怎样；作为台湾总经理，他也不用规划未来的人才战略，考虑团队组建问题……

　　然而，这些问题在他担任大中华区总经理后便成为他必须应对的挑战。为此，公司在评鉴中心利用成型的模型，以虚拟公司模拟出刘伟师将来在大中华区可能遭遇的一些挑战，观测他的反应和行为。通过这种领导技巧和行为的测试评测出他是否有潜力在未来胜任新的岗位。“对企业而言，最佳的接班人培养对象是那些既具备一定的领导技巧、个性上又喜欢这些挑战的人。”比如，在战略变革期战略决策力非常关键。那些个性上好奇心很强、谨慎度又居中的候选人便是最理想的选拔对象。好奇心不够强、谨慎度过强，容易丢失战略机遇；好奇心够强、谨慎度过弱，则战略决策的准确度会过低。

　　所有测评最终都要回答一个问题：在未来应对大中华区的各种挑战时，刘伟师会变成什么样子？

　　测评结束后，刘伟师获得了较高的评价，3个月之后他走马上任，出任大中华区总经理。尽管走上了新的岗位，但公司对他的接班人培养计划并没有就此告一段落。公司每年为他提供两到三天的集中受训机会；另外，还为他指定了教练和导师，教练是他的顶头上司，导师则是他上司的上司。

　　教练培训他的方式是干中学，因为是直接的上下级关系，可以随时和他沟通遇到的各种运营问题，比如大中华区的薪酬体系该如何设计等。让他在讨论、解决实际工作问题的过程中得到培养。

　　比刘伟师高两级的导师则远在美国。每个月这位导师都会抽出一个小时的时间和刘伟师进行电话沟通，讨论的主题相对更加聚焦，即刘伟师在未来两三年里的发展规划。这个规划是根据刘伟师上任前在美国测评的结果，结合他个人的发展意愿和公司对他的期望制定出的。刘伟师可以充分利用这一个小时的时间和自己的导师深入探讨他在落实发展规划中遭遇的问题，导师会给出建议，必要时还会为他提供总部那边相关专家的支持。

　　无论教练还是导师，刘伟师的表现会直接影响到他们的绩效考评。

　　每年的4～6月份，DDI的全球董事长兼CEO威廉。白翰姆（William C. Byham）都会着手进行一件事情，“刁难”分散在全球各地的公司人才库里的高潜质人才。他会将悬疑未决的难题列出来，让HR相关负责人将全球范围内的高潜质人才全部召集起来，以行动学习（Action Learning）的方式给所有问题提出解决方案。高潜质人才被分成若干个小组，一个小组负责一个问题，在四五个月内给出解决方案。

　　行动学习是由英国管理学家瑞格。雷凡斯创造的。它不同于一般公司里的突击队，而是更强调在解决问题的同时获得学习、成长。在瑞格。雷凡斯看来，“经理人的最佳学习环境，是在团体中针对实际的问题研究对策，而不是从传统的课堂教学中学习。行动学习能让学习团体一边学习，一边完成有意义的工作。”