所有的公司，从大型的跨国巨头到刚起步的小公司，都面临一个共同的挑战，那就是企业应该如何发展，才能提高收入以及股票的价值。然而，大多数情况下，它们都觉得可持续成长难以实现，这是因为他们逐渐变得不愿意承担风险。从而选择安全系数更高的升级性产品和服务，而不是创新和突破。以上发现来自沃顿商学院一位市场营销学教授的一项研究。
乔治·S·丹（George S. Day）是沃顿商学院麦克技术创新中心（Mack Center for Technological Innovation）的联合主任。他说，公司可以通过更好地了解不同层面的创新所蕴含的特定风险，从而在“大我”和“小我”（他所发明的两个词汇）的创新中取得平衡。在他的研究中，丹探讨了公司高管应该如何正确权衡风险，然后再寻找降低风险的新方法。
丹为很多财富500强公司提供咨询服务，多年来他一直在思考公司在设定和实现发展目标时所面临的各种问题，而这一研究就是这么多年思索的一个副产品。发展——特别是“有机”增长，即依靠提高公司内部表现，而不是通过收购实现的增长——是一个极为重要的命题。丹发现，美国大约80％的公司首席执行官把企业发展作为头等大事来抓。
“这些首席执行官深知，在资本市场上，公司价值最重要的推动力就是对企业强劲的有机增长的预期，”丹在这篇题为“消除成长鸿沟：在大我和小我的创新中取得平衡”（Closing the Growth Gap: Balancing BIG I and small I Innovation）的论文中写道。这也是成本较低的增长方式，因为一家公司在进行收购时，往往要支付溢价。研究还发现，只有29％的大公司经理对于取得各自公司的有机增长目标充满信心。
各种因素综合在一起使得有机增长很难持续。首先，公司经常发现由于受到消费者需求减少的压力，市场已经饱和，出现价格竞争。因此它们不得不为了更多的市场份额开展竞争，而竞争对手也会采取类似的策略。针对这一问题，回答之一就是开发新的“蓝海”市场，推出新的商业模式，为客户提供全新的体验。尽管这是一条诱人的增长途径，但是它所带来的回报也许无法弥补高风险以及成功之前的漫长煎熬。这一模式也不同于沃尔玛、戴尔、宜家这样持续保持增长势头的企业所采取的策略。这些企业在相邻的市场中系统地利用了低价模式。
但在其它个案中，增长之所以不尽如人意，可以从以下角度找到原因：机构障碍（例如短期目标阻碍了长期目标），缺乏冒险精神的企业文化以及创新能力薄弱。丹说，80％的大公司的首席财务官（CFO）在可能无法实现季度营收目标的情况下，会阻止用于创新的预算。
所有这些外部和内部阻碍因素产生的后果就是，小我的创新取代了大我创新的发展规划。小我的计划大约占企业平均发展计划的85％到90％。这些计划对于持续的进步是必要的，但是并不会改变竞争态势，或者对盈利能力作出太多贡献。与此相对应，丹的论文中还引用了一项研究发现：在抽样的新产品或服务中，有14％属于可持续的创新，而这14％的创新为企业带来了61％的利润。
但是对于安全系数更高的加强型产品和服务的偏爱似乎有强化的趋势。在1990年到2004年间，“全新的创新”产品的比例从20％降到了11.5％，丹写道。而野心较小的产品开发，即公司的新产品（而不是市场上的新产品）也下降了三分之一。
严重的后果
公司之所以把重心越来越放在小我创新上，有很多原因。历史悠久的大公司的问题可能是视野狭窄，也就是说，他们没有看到新兴市场机会的早期信号，这些机会为竞争对手创造了条件。比如说，谷歌2004年公开发行股票之前就已经是微软、亚马逊和雅虎的一大竞争对手了。但是为什么这些公司就没有更早地看到机会呢？
在其它案例中，公司在“利用性”行为和“探索性”行为之间，可能更倾向于选择前者。“企业行为可以分为两类：一种是开发已有的能力，一种是探索新的市场空间，创造突破性的产品和服务，从而扩展能力。众所周知在这两者之间有一种组织平衡，”丹写道。“这种艰难的平衡越来越受到流程管理方法的影响，倾向于“利用性”。这一方法强调要在组织流程中减少变化。当诸如商业流程再造、六西格玛和ISO 9000等规范被运用到创新流程中去时，他们倾向于遏制创造性思维。于是，对于研究和产品开发的选择就会逐渐地——也许是不知不觉地——向产品改进或更确定的机会倾斜。”
其它时候，公司也许会屈服于短期考虑。很多用来选择投资项目的财务标准都不会倾向于投入时间更长，充满不确定因素的大我创新。
到最后，公司用完了原本就稀缺的开发时间和资源，来应对客户和销售人员紧急、短期的要求，用于创新的长期投入自然就少了。“这些要求来自不断细分的市场、高要求的渠道合作方以及新形式的竞争环境。这一环境要求更多的产品分支，更短的研发周期，”丹写道。“与此同时，为了实现短期的营收目标，研发预算并没有增加，甚至缩减了。这就让公司心有余而力不足，因此小我计划就会率先得到实施