青岛圣元乳业有限公司（后改名为圣元国际，以下简称圣元）是一家专门生产配方奶粉的民营企业，成立于1998年底，原公司总部位于山东青岛，主要产品为婴幼儿配方奶粉和成人营养奶粉，产品线有近30多个单品。市场遍及中国26个省，采用厂家－经销商－终端的典型渠道模式。经过创业初期几年的全国市场覆盖成长后，2002、2003年圣元进入到一个平台期，面临着增长乏力、连年亏损的困境，2003年当年，圣元更是处在年度亏损2000多万的窘境。在同期的市场上，行业主要的领导品牌有多美滋、美赞臣、惠氏、雅培、雀巢等外资品牌，同时也有伊利、三鹿、南山、雅士利、飞鹤等内资品牌，圣元的行业排名仅为第9名，身处于激烈竞争的漩涡中。此时的圣元，内部发展思路模糊，找不到市场的增长点；外部又面临着与各路竞争对手的争斗。更让人忧虑的是：销售人员经过几年打拼后，心态趋于疲惫和低迷，骨干中层干部或跳槽、或自己创业、或利用职权中饱私囊等现象频频发生。此时的圣元董事长忧心忡忡，急于要挣脱瓶颈、跳离平台期、重新焕发发展活力。
2003年12月25日，优识营销管理和信息技术公司（以下简称优识公司）和圣元公司签订了为期三年的战略合作协议：圣元公司将营销管理外包给优识公司，优识公司空降一个营销顾问团队到圣元，执掌营销的人权和财权，带领圣元公司的营销团队完成三年5亿、7亿、10亿的战略发展目标。
三年过去了，实际情况是怎样呢？
2004年，圣元公司实际完成5亿销售额，年度同比增长率达到40%；
2006年，圣元公司实际完成14.6亿销售额，年度同比增长率达到72%。
除了2004年刚好完成既定战略目标以外，2005、2006均超额完成既定的战略目标。
期间，2005年6月14日，圣元在美国Nasdaq上市，上市股价仅为1.8美元/股。之后随着圣元每年盈利状况的大幅攀升，圣元的股价也一路高歌猛进，截止到2007年9月6日，圣元的股价已经高达29美元/股，两年的时间涨了16倍之多，企业总市值超过110亿人民币。
读者不禁要问：圣元从一个年亏损2000多万的中小企业，如何一跃成为Nasdaq的明星呢？这期间，圣元都采用了哪些战略来实现了快速增长呢？在跟各路强手的对垒中，圣元有什么秘密武器呢？
2003年12月，在优识公司和圣元公司签订合作协议之时，双方共同商定了2004年的营销策略：重点市场重点发展，即在全国选取35个市场容量大同时圣元原有销售基础也不错的城市，集中圣元有限的营销资源倾斜投放，以图各个击破、以点带面。为什么出台这个策略？当时是基于竞争环境以及圣元自身资源的考虑，原有圣元已经铺开到全国26个省、200多个城市，战线拉得过长，资源过于分散，显得到处力不从心。瞄准这35个市场，集中资源猛攻，期望能通过这35个城市年度增长100%，其它市场只要保持2003年的水平不变，即可完成2004年的增长目标。
但实际上，这个策略在出台后仅仅一个多月，就基本夭折了。
当2004年1月5日优识公司真正进入到圣元公司后，一系列影响策略执行的现实问题立即扑面而来，一时间，让人感到压抑、窒息、茫然：
l. 圣元品牌在全国的知名度很低，仅仅为16%，在一、二线城市则更低，在35个目标城市最高的也仅为22%
2. 以多美滋、美赞臣为代表的外资品牌阵营经过多年的经营积累，已经牢牢地占据了一、二线的高端市场，在35个目标城市中的一、二线市场，圣元公司根本没有与外资品牌较量的任何实力和机会
3. 以伊利、三鹿为代表的内资品牌阵营借助几十年的品牌积累和液态奶的分销网络，已经深入到了广大的县城、乡镇和村落，圣元公司与这些品牌相比，也没有什么比较优势
4. 圣元在35个目标城市的销量，主要出在市属下的县城，市内销量占比很低。在县城市场里，各类品牌数量繁多，市场竞争不规范，假冒伪劣产品横行
1. 市场部不清楚自己该如何做事：部门成立时间短，人员少，出了做些POP和投放广告外，从未开展过消费者调研，品牌战略几乎没有，产品规划缺失，工作流程模糊凌乱，人员基本工作技能欠缺很多。
2. 销售部做事极不系统和规范：高级经理，每天的工作就是在办公室里审批文件、审批费用申请和报销票据，从经营意识、市场洞察力、管理水平到领导才能，离统领千人队伍的要求相去甚远；各区域经理各自为政；城市经理普遍缺乏生意头脑，更不会系统地操作当地市场，职业素养和执行力远远不尽人意。
3. 内部跨部门协作意识较差，市场部、销售部、财务部、物流部矛盾重重，互相指责和推诿，本位化思想严重。
4. 前任总经理离职后创业，并开出优惠条件来挖圣元的各级营销人员，销售部经理、市场部经理、区域经理、城市经理陆陆续续离开的，有近40多人。
5. 各类意想不到的问题层出不穷，历史遗留悬疑费用多、产品不能及时供应、人员之间存在派系和裙带关系。
问题就像沼气池里不断涌出的气泡，层出不穷……
面对这么多问题该怎么办呢？是继续坚持既定方针？还是从实际出发，寻求切合实际的解决方案呢？尤其是，大面积的中高级经理人员离职，给企业上下带来了相当大的震动，很多人员即便没有离开，也处于摇摆不定的彷徨状态，根本无心恋战，使得重点市场重点突破的策略连贯彻执行的基础都没有了，一度大家都陷入了深深的思考。
《亮剑》是2005年度最受观众喜爱的一部电视剧，剧中的李云龙和他的独立团让人印象深刻，剧中弘扬的亮剑精神－面对任何强大的对手也敢拔剑相向，更是震撼心魄。的确，战场上决定胜负的关键因素是人，是指挥官的谋略智慧和统帅指挥水平，是士兵的斗志和战斗力。同样，商场如战场，营销理念再先进、营销的手法再高明，也需要有称职的管理者和基层人员来付诸实行。
员工是企业的细胞，是企业生命力的基础。再好的战略，如果没有每个部门、每个员工的坚决执行，则不会有预期的理想结果。
圣元面临的一系列问题，追本溯源，都是人的问题！是人的态度问题，人的意识问题，人的技能问题。人不行，事情就做不好，事情做不好，各种各样的问题就接踵而来了。
当机立断：先从人这里入手，先解决好第一生产力的问题。
2004年第一季度，圣元公司的营销团队，上上下下都弥漫着一种低迷、疲软、消极的气氛，我们对此做了深入调查，发现有几个根本原因导致大家没有斗志：
这些影响士气的实际问题，是横亘在我们面前的极大影响业绩提升的关键障碍，如果不能很好解决，整个营销团队势必在一种低战斗力的状态下开展工作，不仅35个重点市场重点突破的策略无法落地，而且连基本的市场推广、渠道建设、终端管理、促销活动等日常工作将大打折扣。为此，我们把抓团队管理和人员素质，作为解决全局问题的突破点，并作为一项长期的基本工作来做，长抓不懈、不断精进。根据圣元的现实情况，按以下的次序着手问题的解决：
2004年2月，我们推出了一套新的销售人员考核和薪酬机制，大幅度提升了各级管理经理的底薪和奖金额度。如区域经理月薪提升到4000，城市经理根据能力提升到1500乃至2000，并根据每年考核情况逐级递增，奖金则根据年业绩的增长额和增长率的权重计算，相比原来有2-3倍的额度提升。这样改革的目的有三：1、解决大家最基本的日常生活保障问题2、给大家多劳多得的希望和公平环境3、最大限度降低流失率。此举一出，立即受到各级销售人员的欢迎，低迷气氛有所缓解。
2004年2月，设立了周公告栏的制度。每周把公司发生的重大事件和总部的最新思想、政策、市