现代管理培训大师余世维博士认为，收购一家亏损企业后，如果你不是为了收购而收购，要使企业盈利的话，首先要做的事情就是换人.因为一个有前途的企业之所以经营失败，首先就是人的问题，如果不换一批精明能干的人去做事，仍旧用败军之将去领导一支失败的队伍，收获也只能是失败和亏损。那么你所谓的收购行动，除了买来一个自寻烦劳的包袱令自己痛苦外，什么也的不到，那有何必当初呢？
明基收购西门子手机的文化冲突，也就是当初埋伏下的隐患的爆发。
难道企业文化的整合除了换人，就别无它途了吗？不同企业的文化优势能否通过整合发挥1+1＞1的合力优势呢？
培养企业文化优势为强势一个企业的内部文化之所以优秀，并不是因为它本身的完美无暇，是道德上的完人，而是因为它内部能促进企业健康发展的优势文化处于强势地位，主导着企业文化的核心价值观。人无完人，是人就会犯错误，企业组织如同人一样，企业文化更是如此，有着优良积极的一面，也必然存在劣质消极的地方。我们看一个人时常说小过不掩大节，意思是一个品德纯良、诚实正直的人，虽然有着一般人的缺点和不足，但是他仍旧不失为一个品格正直的人，因为他品格高尚的一面远远胜过他品格中的缺陷，处于一种强势状态。同样的道理，企业要培养一种良好的内部文化，其关键是在于不断地强化企业文化中核心价值观的优势方面，将其培养为企业组织精神灵魂一样的强势文化，而不是着眼于追求面面俱到的文化完人，将时间和精力耗费在消除或弥补企业文化的劣势方面。
明基收购西门子手机公司后，在这个被东方后起之秀兼并进来的西方子公司内就存在两种不同企业文化需要融合，明基如同年轻人般的快速、灵活、创新、拼搏的精神，与德国员工们老人般的迟钝缓慢、循规蹈矩、安于现状的习惯作风形成鲜明的对比和冲突。很显然，作为领导者的明基必然要将不适应集团文化的德国员工们融入到其优势文化中，至少明基应当培养其优势文化在新的子公司中处于强势主导地位。可是令明基的领导层痛苦和无奈的是，由于收购协议的约束和西门子所处地德国的法律规定，他们既不能按明基的管理理念将结构复杂、运行迟钝缓慢的德国子公司的管理组织进行重组，使其变得精简高效，更不能将明显冗员过剩、超过实际运行所需几倍的人员裁减出去，沟通上又存在语言和文化习惯的差距。于是结果造成，本来应是子公司的德国员工融入明基，而实际上却是明基不得不想方设法融入进德国，否则，整个西门子公司将无法运作。这就背上了余世维所说的痛苦包袱.于是，在明基德国子公司中就出现了明基公司董事长李琨耀向记者所说的这样的无奈情况：明基要求快速推出的新机种，德国的研发团队要延迟一个季度才完成，而手机市场上，延迟一个季度，相当于价格打了15%-20%的折扣。产品的价格走不到高端，德国子公司的附加价值就创造不出来.一年中，西门子的员工有6个礼拜休假，在1-9月，公司很紧张的时候，他们也照休不误，我们除了绝对尊重，是没有办法改变的；更具体的例子是，譬如说做一个分析报告，在明基用10张纸就能说清楚，但德国员工做起来，会用50张纸，详细程度超乎明基人的想象。但是，他们根本不知道怎么去把报告写短。在经历过这次惨重收购兵败之后，在明基国际化的道路上留下了深刻教训，李琨耀认为，要成功走出国门，最关键的是要有相应的国际化人才储备，而人才是一个最大的挑战，国际化人才培养需要时间，我们打算在中国市场上有了一定规模，再国际化。中国也会成为明基国际化人才的全球人才库，我们也将安排国内的团队去国外历练。还是那句话，有多少人，有多少钱，办多少事。事实上，我们从深层次发掘明基兵败德国的根源，其关键性的原因就是明基无法在德国子公司建立培养其明基的优势文化，不能用明基的管理理念去改造德国子公司，因此，除了买来一个自寻烦劳的包袱令自己痛苦外，什么也的不到.美国前通用电气的总裁。韦尔奇认为，不能认同公司企业文化的人，坚决不能用，必须裁减出去。事实上，这就是企业优势文化的一种强势体现，对于不认同企业文化的人员要采取党同伐异的强硬手段，也正是采取这种不能容下异己的手段，维护和保证了支持通用电气不断发展壮大的企业文化的纯洁和传承。所以，企业文化的优势整合首先一步就是要将优势培养成强势。
企业文化优势整合在于互补与明基收购德国西门子手机公司的痛苦情况几乎相同，2003年中国东风与日本日产两大汽车集团公司合资的东风日产乘用公司也经历了一个难以融合的痛苦过程。由于按照50：50的投资比例组成的东风日产公司管理层在企业文化和工作理念的差异与冲突，导致了公司的各种危机和积怨，不仅公司内部运行效率下降，更为严重的是外部市场份额急剧下滑，合资后仅仅一年，到2004年，东风日产销量下滑10%，跌出了中国乘用车强十强的位置。然而幸运的是，由于东风日产是在中国本土作战，不像明基在异国他乡受到当地法律和习惯的约束，东风日产的管理层面对困境及时反思总结，痛定思痛。中日双方管理层认识到文化上的冲突后，心平气和地坐下来坦诚沟通，齐心合力解决管理中的问题，通过企业文化理念的优势整合互补，形成了企业文化的纲领性文件《东风日产共同行动纲领》，扭转了企业发展的颓势，将东风日产带上了发展正途，进行优势整合后，到2005年，东风日产销售量暴涨160%.东风日产发展初期的内部企业文化冲突，其根源是由东风和日产各占一半的对等股权造成的，50：50的股权比例意味着双方同等的决策权、管理权和话语权，使得双方势均力敌，互不相让。尽管双方就东风日产的经营目标达成了一致，但由于东风风神汽车和日产汽车在乘用车领域都有自己的成功经验，双方都力图沿袭自己以往的成功模式.然而任何成功的经验都是有一定局限的，在这个领域的成功方法，到了另外一个地方就可能成为杀死自己的匕首。东风日产内部管理的冲突恰好就是这种情形。
在管理人事安排上，擅长营销和市场开拓的中方人员被放在了自己不具备优势的生产和研发领域，而毫不熟悉中国汽车市场行情和行销运作方式的日方人员却被分派主管营销工作。东风日产双方把自己的优势打入了冷宫，蹩脚地走起了自己不熟悉的套路。中国汽车市场不成熟，在营销上需要的是灵活机动、快速出击的战术，而在成熟市场环境中培养起来的日方管理人员则追求的是按严密的计划行事，强调按部就班的执行力，然而在中国汽车市场上永远是计划不如变化快，一年前制定的计划肯定会严重滞后市场发展，销售量自然难以把握了。在汽车生产研发方面，这是一种技术活，依靠的是科学的规划，精细的控制，严格的程序作业，这样才能保证生产成本的有效控制和产品品质的稳定高质，而这又是在变化多端的市场上摸爬滚打久了的、习惯剑走偏锋的中方人员所难以胜任的。结果，双方各自挥舞的都不是自己熟悉的那把刀，越使越别扭，时间积累一久，矛盾自然如火山一样喷发。
其实，这种管理工作分配不当所造成的矛盾，更深层次是体现在双方文化理念上的冲突。双方对彼此的文化与成功经验缺乏认同与尊重，导致在实际操作过程中，日方追求计划的严密性和执行力的文化，与风神快速、灵活、创新的文化难以融合，日方在研发、生产上的优势与风神在营销上的优势不能互补.在认识到问题所在之后，东风日产管理层痛下决心，于2004年年低停产一个半月，集中整顿清理内部矛盾。通过充分交流沟通和对问题的深入解剖，达到双方相互的尊重和认同之后，东风日产内部进行管理大调整：将追求目标明确、计划严密、执行一丝不苟的精神的日方人员调整到主管生产与研发，而强调灵活性和敏锐的市场洞察力，用非常规的方式进行资源配置和市场营销的中方管理人员回到自己的老本行——营销管理工作领域。更具长远战略意义的决策是，出台了一部以构建员工的共同价值观，统一对公司长远发展的认识，形成公司的核心竞争力。把风神优秀的部分与日产优秀的部分有机结合起来，重视以人为本的管理理念，充分调动员工的主动性和积极性，培养员工积极向上，见贤思齐，追求卓越，追求成功的上进心态和作风的东风日产基本法，即《东风日产共同行动纲领》。这部企业基本法虽然是以规范和明确企业文化理念为主的原则指导性纲领文件，但所涉及的经营管理的各个领域却极为细致具体，实践指导性极强，是形成东风日产内部企业文化优势合力的关键。
在企业基本法的指引下，东风日产内部企业文化的优势互补效应显现，最终形成了推动企业发展前进的合力。2005年，东风日产销售量突破了15.75万辆，增长率达160%，成为2005年中国汽车业界最大的黑马.东风日产的内部企业文化优势整合结果说明，企业内部的不同优势文化之间所存在的冲突和矛盾，事实上是所安其位不当的协调问题，只要通过相互的尊重和对差异的理解，把不同的优势文化着力于适当的领域进行培养和塑造，最终将形成1+1＞1的优势互补效应，从而更好的推动企业发展。
中国有句古话，邪<