笔者根据10多年的销售与销售管理实践与研究，认为企业销售队伍管理存在不可逾越的七大管理难题，如果企业可以很好地面对这七大销售管理难题，那么行销管理（行销管理包括销售管理与营销管理）的难度系数就会变小。企业的销售队伍管理水平就进入了更高的层次，销售队伍的销售效率就具有很强的竞争力。
1. 销售指标的制定出现棘轮效应。销售管理者根据上年的实际销售业绩分配本年度的销售指标，只上不下，就像“棘轮”一样，只能前进，不能后退。这种现象称为销售指标中的棘轮效应，俗称鞭打快牛。今年销售业绩越好，明年承担的销售指标就越高。因此好的表现反而由此受到惩罚。而是理性销售员通常会留一手，隐瞒销售能力来对付销售计划当局。表现出市场开发的速度缓慢、产品销售的提量缓慢、胜任的销售员的流失率提高、销售士气低落，大家一团和气（慢慢熬），从而丧失很多市场机会。因为在能够完成销售指标的情况下，销售员虽然会受到一定的奖励，但如果他准备明年继续在公司从事销售工作，他就会调整自己的努力程度，只要达到或略超过销售指标即可，不会全力以赴。甚至会把当年的销售推迟到下一个财务年度，因为他知道自己在第一年努力工作会导致其第二年同等努力程度下，其报酬会降低，于是就会降低第一年的努力水平。因为这种方法给销售员不公平体验：潜力不一样，实际销售额不一样，怎么可以用上年度实际数据乘以简单的比例？销售主管也困惑了：管理的销售代表越多，完成销售指标比例越高，下年度所承担的销售指标就越高。因此销售员与销售主管要么开始留一手，要么选择去更好的公司，因为第二年他们同等努力，带来的收益是下降的。这种现象在企业界比比皆是，笔者管理的大区在2005年的销售指标的达成率第一名，销售总额全国第二名；2006年所承担的销售指标，却是销售指标增长的绝对量第一，指标的增长比率第二。笔者就给销售总监一封信，请教他销售指标是如何分配的？对方的回信很简单，根据2005年的销售实际，乘以一定的比例就得出2006年的销售指标。当继续问答这个比例是怎样得出的？对方回答：根据他对市场的判断得出的。当继续问答他，判断的比例是怎样算出来的？对方回答：这是在挑战他的权威，不相信上司。
故在他管理的11年间，销售指标的分配具有一定的激励性，销售队伍的士气比较高昂！大多数销售员没有留一手，没有跟公司玩数字游戏。大家都把精力放在市场与客户那里。尽管这位外籍的销售指标分配哲学与方法没有完全根除销售指标的棘轮效应，但在大家接受的范围内。
2. 销售区域的设计出现边际递减效应与管理效率递减效应。很多企业增加销售员人数时，多半是凭经验，缺乏销售队伍规模的科学设计。故经常会出现销售人员增加，而销售额基本上不增加，到了一定时候，销售额反而下降。为什么呢？因为出现了销售员的拥挤现象，而这种拥挤现象的实质就是销售队伍边际递减规律。所谓的销售队伍边际递减规律，是指当其他投入要素保持不变时或变化可以忽视不计时，如果不断地增加销售人员，那么超过了某一点之后，所获得的总销售的增量将越来越小，即，边际销量逐渐递减。当销售边际销售递减到负值时，销售总量就会出现下滑。销售量函数Y=f(L,K)中，L为销售代表人数，K为客户总数。K在超过一定量后，增长很缓慢，我们可以把它看成类似销售函数中的固定资本。其他自变量的影响有但因影响小忽略不计，我们就可以得到Y=f(L)函数，我们把因增加单位销售员而引起的销量的变化称作销售员的边际产量，边际销量函数MP=△Q/△L。在其他要数不变的情况下，如销售地盘已定，产品已定，在销售队伍规模的确定过程中，销售员增加所带来的销量有一个最佳的限度，超过这个限度，追加销售员，销量增长可能小于追加的销售员所带来的销售成本，得不偿失，再继续增加销售员就是浪费。从而很容易出现销售队伍的边际递减效应。
3. 销售队伍招选中出现俄罗斯套娃现象。俄罗斯套娃，是一种儿童玩具，大娃套着小娃，小娃里面还有更小的娃。一般是三层，也有五层的。一模一样，只是一个比一个小。自大而小，一个套一个地组成的玩偶。在企业管理中首次发现这现象的是美国马瑟公司总裁奥格尔维先生，所以人力资源管理中有个著名的奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人.我们东方文化中有个谚语：武大郎开店，一个比一个矮。这只说明了一个现象，即管理者会不自觉地把比自己差一点点的员工招聘为自己的下属。
而俄罗斯套娃现象说明，管理者不仅仅是招聘比自己差的，而且还要是习性相近的下属，这样做的结果是沟通高效也没有威胁。这一现象的背后是帕金森定律，而帕金森定律是人类本性所然，很难消除。帕金森定律在组织中又必然会带来苛希纳定律：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人员多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。
4. 销售队伍的匹配中出现Topk失调现象。美国心理学家、行为学家与销售管理学家把人类按照社交风格矩阵分为四类：掌控型、分析型、外向型和随和型。笔者研究发现这四种行为风格可以用老虎、猫头鹰、孔雀与考拉，即T,tiger;O,owl;P:peacock;K:koala来描述，这四个单词的第一个字母就组成Topk。我们可以发现很多销售总监是孔雀型风格，他所带领的销售队伍整体上的行为风格也是孔雀型。这种队伍很容易走极端，销售方法既张扬又单一，创意多但无序，真正的创新度却很少。与其销售关系好的客户也多半是孔雀型的，而那些老虎型、猫头鹰型与考拉型的客户却很难与他们做生意，将近有四分之三的客户没能很好地开发。如果四种风格可以在销售队伍中相互共存、相互欣赏、相互启发，那么事情的解决不仅仅有孔雀型的思路，还会有其他三种风格的思路。这种销售队伍的创新就会源源不断，并且极富有生机与活力。俗话说“一个好汉三个帮”，这四个人，除了价值观相同（志同道合）和能力互补外，还需具备差异化的行为风格。如果自己是老虎，就需要猫头鹰、考拉与孔雀的帮助。西游记取经团队其实是观音菩萨（相当于董事长）设计与实施的，他是拥有顶级智慧的典范。
在2001年销售管理团队中有四位销售主管，为三种类型的风格：1老虎型、2猫头鹰型、1孔雀型；在2002年组成市场销售管理团队共8人：3位老虎型、2位猫头鹰型、1位考拉型、2位孔雀型；在2006年市场销售管理团队共13人:3位老虎型、3位猫头鹰型、3位考拉型、4位孔雀型。笔者带领整个销售队伍从1997年的5位销售员一直到2006年的100位员工，其中连续9年完成销售指标，连续10年销售指标的达成率为全国第一名，销售员的流动率为17.8%，远远低于同行和公司的销售员流动率。并在2003年浙江省的销售开始超过上海市，成为整个公司销售第一省。在2006年超过第二名上海市3600多万。
5. 销售考核与薪酬设计出现曲棍球棒效应。在某一个固定的周期(月、季或年)，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此被称为销售曲棍球棒(Hock**-stick)效应。笔者对浙江120多位企业老总的调研问卷进行分析发现：造成曲棍球帮现象的原因，排在前五位的分别是：销售考核（26.3%）、销售薪酬（25%）、销售客户（17.11%）、销售竞赛（15.12%）与财务关帐（10.2%）。销售人员的考核：如按照月考核，销售人员总是在月末想方设法达成最终目标;有些考核指标就是按照月设置和计算的，如某快速消费品企业的需求满足率：是根据当月收到订单当月完成的比率，他们的订单信息本身并无时间要求，只要在当月完成即可，所以到月末总是疲于奔命忙订单。还有一些业务运作因素：例如财务的关账，实施ERP之后，财务按月汇报财务成果，需要每月关账一次，导致销售队伍在关账前赶着处理销售业务。而且财务部会出现期头期末非常繁忙，而其中却空闲，在繁忙之际容易出现差错，结果增加了销售人员进行财务的沟通时间，减少了销售人员的销售时间。如果企业对销售人员的费用发票是按照销售额来进行的，销售人员为了本月多报销费用，他就会提前要客户进货，为了下个月多报销费用发票，他就会把客户的订单推迟，从而加剧销售量的曲棍球棒效应。该效应带给企业的巨大危害是奖金增加很多，而销售额没有增加或销售额增加不明显。管理成本的增加速度大于销售额增加的速度，销售员工与销售高层玩起了数字游戏。
于是就出现了曲棍球棒现象。这个现象对企业杀伤力很强，累积销售量没有增加或增加不多，但是企业支付的奖金却增加不少。这位销售员三个季度总量为1200盒，如果平均每季度400盒，奖金为0，但是实际结果，第一个季度奖金为0，第三个季度奖金也为0，但是第二个季度奖金为35000元。销售数据对比去年没有增加，而企业就得付35000元奖金。为什么会这样？因为第一季度拿奖金有困难，即使努力做到420盒，也只能提成23元/盒。如果采取第一季度订单滞后或第三季度订单提前，奖金就可以达到35000元。
所以，明年实际要求的销售增长率为7.4/4.2-1=73%！不论是什么原因，为了抢占经销商库存和资金也好、为了年关冲销量也好，企业都会想方设法的给经销商压货，而这种压货的销量，对企业而言只是库存的转移并不是实际的销售，但从销售数据上它会增加当年的销量，会让领导“有信心”给明年下更多的任务，而另一方面这会增加明年的实际销量，给业务人员更大的压力，这就是年底年初销售员大量流动的根本原因，留在年底是为了多拿奖金，年初离开是因为压货太多，新年度完成计划压力过大。很多企业开局不利，源于销售队伍不稳定与销售士气低落。其根因在于销售激励与销售薪酬设计不科学不严密，而导致曲棍球棒效应。
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