市场营销面临的现实挑战是什么？

    市场营销是细分市场、发现未满足的需求和创造新解决方案的工具。做好了市场营销，就有了企业的未来。

    另一个挑战是寻找获取消息的新方式，把消息提供给能从中受益的人们。广告一直是到达众多听众的主要力量，但它的影响力，尤其是30秒商业广告的影响力，正在下降。杂乱的消息太多了，人们日益忙于Inernet、电子游戏、收发电子邮件，甚至要购买特殊装置来屏敝这样的消息。抓住任何一个人10秒钟的注意力都变得愈加困难。

    第三个挑战是客户与过去相比受了更多的教育，精通更多的市场知识。他们能在网上搜索自己感兴趣的任何产品品种的竞争特点和价格。在某种程度上说，如果消费者感觉产品差异不大的话，就会更注意谁的要价最低。因此，营销人员的挑战是在消费者的现实感知或心理感知上体现出产品的差异化。

    高层管理者逐渐要求营销人员从财务上解释他们所发挥的作用，希望知道花在市场营销上的钱是否有成效。

    市场营销部门应该如何发展才能解决这个日益复杂的难题？

    市场营销部门需要升级现有功能和增加新功能。营销部门的四个传统功能是营销调研、广告、销售促进和销售管理。每一项功能都变得更加成熟。除此之外，营销部门必须增加像直邮、电话营销、公共关系、赞助活动、事件营销、网络营销等等更新的功能。营销部门的绝大多数人都将从事下游营销，即帮助销售人员出售更多的现有产品和服务。营销部门还需要一些人从事上游营销来发现新的市场，设想能为他们提供什么样的新产品。

    营销部门不应该在引进高技能和专业化人才方面有所犹豫。精通数据挖掘、建模和深层次心理分析的人对解开营销的复杂迷局能够起到有价值的作用。

    要在这样的环境下取得成功，营销人员自己应该做什么？

    营销人员一定要努力地工作，更聪明地工作。当他们所需要的东西有一个强大的预算支撑时，事情很简单。现在，营销人员不得不管理爆炸性增加的媒体、传播渠道和分销渠道，而且不仅仅只是本国的，还有全球的。

    高层管理者开始给营销人员施压，用投资回报率来衡量不同的营销战役和活动的影响。营销人员必须学习用财务术语来解释他们的活动。

    我真想告诫那些要成为品牌营销者的人不要从市场营销做起。他们应该从销售做起，他们应该有更深入的广告、公共关系、事件和其他方面的工作经历。他们应该在服务部门工作，还要是新产品开发项目成员。

    企业怎样任命首席营销官？

    多部门企业要任命首席营销官（CMO）来总结和提升企业的营销质量。CMO在公司总部办公，本质上与其他执行官，如首席财务官（CFO）、首席信息官（CIO）、首席技术官（CTO）一样同属一个级别。

首席营销官（CMO）除了要提升企业的营销能力外，还有增强企业和个人品牌，发现新产品机会，把客户的声音带到高层管理者的议题中的责任。这是很高的要求。
    您如何看待客户关系管理的兴起？它会给企业带来帮助吗？还是说只是一种时尚而已？

    客户关系管理（CRM）不是时尚。我们对单个客户了解得越多，对他们的服务就会越好。我们能识别向上销售和交叉销售的机会。如果我们能更多地满足他们，就能把他们作为客户保留得更长久。如果我们不能使客户满意的话，就很可能会失去他们，所以我们需要一个相关联的数据库来存取客户信息。我们的销售人员、品牌经理、市场调查员、经销商和其他人都应该能够进入这个数据库。通过数据挖掘，我们可以发现新趋势和新细分。

    并不是所有采用CRM的企业都运行得很好。有人估计，大约有40％的CRM企业是令人失望的。这些企业并没有做好准备，只是因为竞争对手购买了它，自己也去购买了这个大有前途的工具而已。它们不是充分以客户为中心的企业，这个工具没有完全派上用场。现在，CRM已经发展到第二个阶段，销售者和购买者都更加成熟。企业更审慎地选择CRM，准备通过了解更多的跟客户有关的信息来取得竞争优势。

    如何区分擅长市场营销的企业与营销不成功的企业？

    成功的市场营销企业是那些善于创新、开拓新市场和不断学习的企业。没有在创新和变革方面的投资，企业终将失败。创新需要有想打胜仗的组织，需要有关注目标客户和其需求演变的组织。这样的组织乐于接受新产品和服务理念。事实上，他们渴望从研发、客户、零销商、广告代理和其他股东那里获得这些理念。

    这样的企业清楚什么时候要支持有吸引力的想法，什么时候要扼杀它。它们利用后台入口的方法来尽早将不好的想法屏蔽，让好的想法得以实施。但实施的过程非常仔细，伴随着持续地反馈信息收集。反馈可以让营销人员睁大双眼看到新问题和新机遇。学习的过程可能需要营销人员修正策略、战略，甚至是目标。

    伟大的营销企业能把市场提供物的演进具体化。星巴克不仅仅停留在做一个咖啡零售商上，它的店里现在也出售音像制品。它在超市里销售产品，并且遍布世界各地。苹果电脑的CEO史蒂夫•乔布斯不仅推出了存储音乐的iPod产品，而且先于竞争对手看到了产品的演进，知道它会发展成为能存储成百上千张照片的产品，进而发展为视频产品。在早期的iPod版本引导竞争对手感兴趣的市场上完全饱和以前，他就准备拆取它的可用部件了，他不会允许别人领导该产品的演进。

    相反，失败的企业没能监控新技术、新的生活方式和新的竞争对手。像通用和福特这样的汽车制造商本来有足够的时间来观察日本汽车制造商，向它们学习，但它们的反应速度太慢了。直到20世纪70年代，它们才生产质量不高的小型车来回应日本成功的小型车。他们再学习如何生产质量更好的车已为时过晚了。在生产混合动力的新能效发动机方面，它们又落后了。失败的企业很官僚，很傲慢。它们不会看外面的世界，只看镜中的自我。