中国特色的社会主义市场经济体制下，大中型国有企业仍然不失为中国经济的主体构成，如何做大并且做强做优国有集团企业，不仅仅是中国由计划经济向市场经济完全转型成功的关键一环，而且事关中国经济未来走向与中国整体国家竞争能力，因此，关于大中型国企如何通过改制上市等方式引入现代企业管理机制，以快速提高市场竞争能力已经成为多年的热门话题。
一、国有集团经营不善的六大原因分析
国有集团经营不善或竞争不力，是否可完全简单地归罪于100%国有产权结构之上呢?是否国有集团一改制，马上就能真正解决国有企业竞争能力的问题呢?回答是否定的。我们认为，国有企业的经营绩效由以下六大因素共同决定：
1、企业的产权结构以及与之相匹配的法人治理结构是否有效与完备;
2、企业是否拥有一批较好的人力资源和一个高素质的能力匹配的管理团队;
3、企业是否由事业化、机关化演变成了企业化经济组织，即该企业内部管理总体上市场化程度如何，是否完全引入了现代企业管理制度;
4、企业内部能力的历史积累;
5、企业多年的文化积淀在多大程度上可转化为市场经济所需要的文化特性;
6、国家政策是否仍然支持其资源独占或市场垄断。
显然，国有企业的股份化改制主要有助于解决产权结构问题，和对企业建立现代企业管理制度有推进作用，但国有企业是否一股就灵，一改就灵呢?众多的案例已经对股份制改造的迷信给予了事实上的否定。事实的真相是，百分之百国有的企业有可能治理结构存在较大缺陷，百分之百民营的企业同样也有可能存在同样大的治理问题;治理不善并非国有企业独家拥有的产权痼疾。
而中国许多经营得相当不错的国有集团，另一方面又以铁的事实证明了国有产权并非企业经营不善的借口与遁词，对于市场经济条件下的国有集团来说，最终是由以上所说六大要素而非产权一大要素共同决定了企业经营的好坏。国有体制的不完善并不能替代性地掩饰国有企业经营管理的无能，国有体制的股份化，也不能替代性地解决国有企业内部管理机制市场化和总体能力提升的问题。
因此，我们坚决认为，国有集团的管理者一方面必须设法寻找并推动国有企业的法人治理结构的完善和有效机制，另一方面，更应从内部如何真正引入市场化的现代企业管理制度和能力培养提升上面多用力，从而能够较为系统地解决国有企业存在的多重问题，逐步而且切实地提升国有企业的竞争能力。
我们在多年的咨询生涯中，广泛地与数百家国有集团打交道，我们心痛地发现，我们所见所闻的国有集团现状，完全印证了我们上面对于国有集团经营管理不善的根本原因的判断;那就是，管理无能的罪责远远大过国有体制带来的不利，甚至可以夸张地说，如果不是因为是国有体制，许多集团一旦丧失了国家、地方对它的支持，它连生存可能性都没有。
国有企业的管理涉及方方面面，但以我们专业角度来看，集团战略规划和集团管控体系无疑是国有集团经营管理当中最大的两个问题，国有集团的战略能力与管控能力如何，直接决定了国有集团今天和未来的生命力。因此，我们认为国有集团无论改制与否，首先必须重点关注并立即着手解决集团发展战略与集团管控体系构建问题。
二、国有集团的五大集团发展战略问题
国资委对下属国有企业制定战略有规定，所以多数集团都会按照国资委或主管单位要求，每年或几年制定了一个集团发展战略规划文本。但非常遗憾的是，几乎所有国有集团在集团公司发展战略规划上都存在以下五大致命错误或缺陷：
1、“老总大秘式战略部门定位。战略规划在大企业中，必须是一个独立的高素质而且专业性的人才组成的一个战略研究与决策支持性部门，他们一方面站在集团最高管理层甚至股东的角度来系统观察、思考集团的发展方向与目标及发展方式、发展路径、核心措施，因此，在企业管理中处于一个独特的不可或缺的重要地位，国外大一点的公司均设有战略副总裁，副总裁下设战略管理部门，从而以一个强大的专业化团队来协助集团总裁为代表的集团管理层确切地把握好集团的发展方向，抓住外部环境所提供的发展机遇。而中国许多集团可悲的是，战略规划部门不仅不能得到应有的地位，而且沦为老总想法的论证机器，完全扭曲了战略管理的正常定位。
2、“政府汇报材料式”规划报告。多数集团做出的所谓战略规划，其动机、目的均存在问题，做出的战略主要是为了应付上级领导单位，是为了做给上面人看的。一方面是并没有真正想要一一去落实，另一方面也只是为了完成上面单位要求自己制定发展战略的工作任务。从而使得战略规划与企业实际经营管理活动完全脱节，战略规划与经营计划两张皮，规划归规划，企业该怎么干还怎么干，这就给这些集团的长远发展埋下了虚胖基因的致命隐患。说归说做归做的虚浮做法，比集团没有战略更可怕和危险。
3、切合实际的真正集团战略缺失。从集团董事长和总经理的个人愿望和职责来看，我们普遍感觉到董事长、总经理等核心领导层其内心深处都是非常想在任期内把集团真正做好的，这就与上面出现的战略规划虚化的实际情况形成了一个集团经营管理上的一个悖论：一方面是领导衷心希望出业绩，另一方面是集团怎么才能出业绩却没有一个真正可执行的集团发展战略规划可用。因此，我们强烈感觉到所有集团立即着手制定一个既可以向上营销、满足上级单位要求，又可以向下营销、满足集团实际经营管理需要的真正的可执行的严谨科学的战略，为您和您的集团创造未来提供清晰可靠的战略路径。
4、集团战略混同单体公司或子公司战略。尤其值得集团领导人高度关注的是，许多集团内部经理人和外部小咨询机构，极其错误地将集团发展战略理解成为集团旗下各个子公司战略的简单拼凑和战略累加，完全不懂什么是真正的集团战略，更不明白真正的集团战略与子公司、子集团战略它们所要面对和解决的问题完全两样，因而集团战略的思考方法和解决工具体系也与子公司、子集团战略规划完全两样，从而使集团战略降格沦为单体公司战略或子公司战略，既无法满足集团发展的需求，也无法突出和体现集团的价值和战略优势。集团公司层面战略的核心概念是母合优势，而子集团/子公司业务层面战略的核心理念却是竞争优势，两者相差十万八千里，而许多非专业的经理人和咨询公司却可笑地将它们混为一谈。
5、集团战略规划缺乏实施保障体系。最后，我们发现多数集团没有建立起一套完整专业的集团战略管理组织体系和战略管理系统，更没有制定出实现集团发展的人力资源、财务管理、企业文化、风险管理等重要职能战略，更加重了我们对于这些集团在发展方向和策略与措施乏力的担忧。
三、国有集团五大集团管控问题
除了在集团发展战略规划方面存在许多错误之外，我们更为惊惧地发现，我们所接触的几乎所有国有集团在集团对子集团/子公司、子公司对孙公司的管控上存在着非常严重的失控现象或倾向，主要问题集中在以下五大方面：
1，普遍错误地信奉简单的出资人管理，亦即单纯依靠法人治理论。而事实上却是几乎所有国有集团在公司治理上极不够规范，本来就管控维度和力度、深度都不足的治理结构就无法独自完成集团管控的艰巨任务，再加集团一直残缺不全的治理结构现状，集团管控的效果和能力实在难以让人放心。
2，普遍地集团总部功能定位错误。多数集团一直错误地把自己定位成为为子集团或子公司从事业务活动时提供配套服务工作的服务部门，即我们所严厉批判的集团服务中心定位，从而自愿地放弃了集团天职应有的对子集团/子公司的管理权和管控权。而根据我们的经验，一个优秀的集团，其总部功能定位固然有其服务的一方面，但更多的更主要的却是强势的管控的总部，不仅是集团投融资中心、产业监控中心、增值服务中心，更应当是宏观调控中心、价值创造中心和制度输出中心。错误的行为源于错误的认识和思想，集团管理层和子公司高管对于集团总部功能定位的肤浅认识，在客观上极大地阻碍了集团公司集团优势的发挥。
3，普遍地集团总部行政化、机关化、空心化、边缘化。由于对于集团总部在集团当中的角色和定位认识不清，从而导致在集团总部建设上存在着严重的机关化、空心化、文职化倾向，集团总部完全变成了一个上传下达，不问业务，只管行政，只拿管理费用渡日，对下属子集团/子公司缺乏真正价值贡献和实质性影响力的不伦不类的集团公司，实质上已经沦为第二国资委，完全不能正常行使集团职能和发挥集团作用。尤其是一些职能部门，被严重边缘化，既不能获得集团核心领导的正确授权，又不能对下属企业具备专业指导甚至规范的权威。
4，普遍地缺乏集团对二级子公司，二级公司对三级孙公司的有效管控体系。由于错误思想影响，集团总部设置过于精简，人才不足或配置不匹配，集团各职能部门又被严重边缘化，最终导致集团在集团管控体系打造上严重滞后，一方面集团应该管哪些、管到什么程度、怎么管缺乏认识，另一方面集团与子公司、核心领导与职能部门经理在对下属企业管控上又没有系统研究与共识，结果是做到哪算哪，能做的做点，不能做的就让它去，时间稍长，就形成了管控零散、孤立、不协调、不系统、不统一的怪局面，人人感觉不顺，苦恼困惑得很，但又似乎人人无能为力。究其根源，均是因为集团没有统一管控模式及系统设计的母子公司管控体系的原因。
5，普遍地缺乏集团管控下属企业的动态运作机制。除了年初给一个指标、年终考查一下经营业绩之外，集团对子公司完全没有机制来监控其过程，目标管理没错，但光有目标管理显然难以真正准确达成目标，过程管理才是目标管理的过程保证，没有好的过程，好的结果从何而来?然而非常痛心地是，我们发现许多集团在对子公司、孙公司的管控上，完全没有一套行之有效的日常<