人事测量技术在企业人才甄选中越来越受到重视，应用得也越来越广泛。作为长期为企业进行人才甄选的心理学工作者，我们致力于用心理测量技术，帮助企业“选准人和用好人”。我们在感受到企业在人才测评方面有着众多需求的同时，也感觉到当前人事测量技术在满足企业客户多样化的需求方面遇到的一些挑战，我们也总结了一些对策。下面结合我们的工作实践就几个方面介绍一些经验。
一、心理测验的定制化
（一）认知能力测验
当前，许多企业力图改变过去那种仅仅通过专业知识考试录取候选人的做法，在进行能力测试时摘选行政职业能力测试的试题，用于企业自身人才选拔。
但是，目前企业所使用的认知能力测验存在这样一些问题：
1、摘选的行政职业能力试题缺乏心理测量学的信度或效度的分析，没有验证测评工具的效度。
2、同时，行政职业能力测试题目在网络上随处可见，甚至有专门的考试辅导公司帮助应聘者应考，这影响了测验工具的效果。
3、往往用一套通用的认知能力测验对所有类别的岗位进行筛选，使选拔缺少针对性。
在这种情况下，企业的人力资源从业者特别需要符合他们特定需求，又让他们信得过的能力测验工具。定制的能力测验其题型都是全新的，能够避免应聘者考前练习产生的不良后果。严格按照心理测量学的技术标准，对题目进行大量的试测，淘汰那些区分度或难度不符合要求的题目，保证每一道题的质量。与权威的智力测验进行效度检验（高级瑞文推理测验），并承诺配合客户对测评结果进行跟踪服务，以这些人员未来的工作绩效来验证认知能力测验的预测效度。
在为客户定制开发认知能力测验的过程中，针对不同岗位的类型选择不同的测验题型。例如：
1、技术研发人员：如某航天企业的技术研发人员，他们的空间推理能力在工作中发挥着重要作用，决定着研发人员设计水平的高低，因此，在题目结构的设计上，会以空间推理题目为主。
2、银行柜员：银行营业厅的柜员工作是非常标准化的，并不需要特别复杂的认知能力，但要求办理业务的速度快，往往需要同时处理许多事情，短时记忆能力要强，因此在设计能力选拔的试题时，重点使用知觉速度与准确性测验。
3、高级管理人员：实践当中也经常遇到需要对高级管理人员进行认知能力测评的问题。对于高级管理人员，一般的认知能力测验题目对其工作业绩并没有太高的预测性，他们需要的是一种系统思考的能力。因此，在测试认知能力时，我们使用案例分析的方式替代一般的逻辑推理能力测验。
在实践中发现，针对具体特点开发的认知能力测验有更好的效果，更易让客户感到满意。
（二）个性测验
许多非常著名的个性测验，在用于企业人才选拔时，都面临着一些问题需要解决，也面临着根据实际情况定制应用的问题：
1、在选拔情境中，个性测验难以获得真实的回答。
大多数的个性测验量表都是自陈式的量表，受测者从测试题目中能够觉察测评的意图，选择了认为符合社会期望的回答。拿CPI里面的几个题目为例：
"我喜欢参加公众集会，目的是为了同别人在一起。
我觉得我父亲是个理想的人。
一个人需要不时地“显示”一下自己。
我常常觉得在专业选择上自己犯了个错误。"
要求回答这些陈述是否符合自己的想法，可能大部分知道此测试与自己利益相关的人，都会对前三项回答“是”，对最后一项回答“否”。可以想见，这样的回答结果，对于人事录用的决策几乎没有什么价值。
我们的做法是，在设计测验题目时，要求被试采用“迫选法”的方式进行作答。不同维度的题目对被试来说没有好坏之分，只是代表不同方面的性格特点。比如：
A 我非常愿意帮助他人。
B 我工作中喜欢反复检果保证结果不出错。
无论选择A还是B，在表面上看来对应聘者都是“好的方面”或者“不好的方面”，避免其进行社会称许作答。
2、个性测验结果与具体岗位工作的结合性不强。
我们常用的个性方面的测验，往往大而全，能够构画出一个人各方面的特点，但这些特点只能成为一个主观参考，具体如何使用，如何量化？让企业的人力资源管理者比较困惑。
比如有一个在线旅行服务方面的公司，拥有一个1000多名坐席人员组成的呼叫中心，曾经一段时间内人员流动性特别大，给企业的日常运营带来了严重的影响。企业的管理者感觉到，某些性格特点的人更容易离职，如果在招聘的时候，把那些具有离职倾向的人筛选掉，就会降低人员的流动率。因此，企业提出非常明确的需求，希望有一个性格测量工具，能够淘汰那些性格上与呼叫中心坐席人员工作特点不匹配的人员。他们曾经试用过一些常用的个性测验，效果都不理想。
坐席员的工作特点比较明显，工作的规则和程序性强，不需要太多创新，要求有较强的责任心和耐心，能够长时间从事较多重复性的工作。我们的做法就是通过深入访谈，进一步明确最适合呼叫中心工作的性格特点和最不适合的性格特点，确定好重点的测评维度以及其重要程度，作为设定呼叫中心坐席人员岗位性格匹配模型的依据。在题目设计时，采用迫选法，做到让应聘者看起来，没有好坏之分。根据呼叫中心坐席人员岗位性格匹配模型和性格问卷测评的结果，可以得到每个人的岗位匹配性指数，作为公司主管录用决策的依据。通过对该公司现有人员进行试测，并由其主管对被测者的工作状态和业绩进行评定，验证该问卷工具的有效性，并确定岗位匹配指数的合格分值。该性格问卷在这个企业人员招聘应用中效果良好。
二、人才甄选过程中效率和质量的矛盾
我们在人才甄选实践当中经常遇到的另一个问题是企业的具体需求与人才甄选技术要求之间的矛盾。拿我们经常遇到的内部选拔项目为例，一家银行要借助人才测评的方法建立后备干部库，需要参加测评的人员往往很多，有几百人。作为外部人力资源咨询机构，要想在这个过程中把人选准，会用到评价中心技术里的多种方法，比如需要纸笔测验、面试、文件筐测验、情景模拟等。但这家银行希望这项工作必须在两个星期内完成，这样才不会影响到银行工作的开展。如何在有限的时间内最大发挥测评技术的作用，是我们不得不面对的一个课题。
我们经过实践的总结，在有限的时间内使用多种人才测评技术，要帮到选准人，须遵循以下一些原则：
1、对被试者一定要进行结构化行为面试。
面试，尤其是行为面试，在人才选拔中的作用是最重要的。如果客户为了节约时间想省掉几个测评程序，一定不能省去行为面试这个环节。根据我们的经验，行为面试能够对受测者进行最全面的测试。一个缺少了行为面试程序的人才测评，是很难准确把握受测者的特点的。每个人正常的面试时间应达到40分钟，如果客户希望减少时间，也一定不要少于30分钟，否则一定会影响面试效果。在面试的结构设计上，面试题目里应包括对其过去经历的了解，其过去经历中取得的关键业绩和针对其岗位核心胜任力的行为表现，这些都是不可缺少的。每个面试题目的设计须要精心进行，在有限的时间内尽量发挥每一个题目的价值。
2、使用纸笔测验收集其过去的行为信息，弥补面试时间的不足。
在面试时间不充裕的情况下，可以使用纸笔测验来收集一些面试时没有来得及收集的信息，这种方法在我们公司里被叫做“行为面试笔试化技术”，也就是按照STAR原则，设计好需要收集的行为事件的结构，要求受测者把其过去经历中的关键行为事件写出来，然后对书面的行为事件进行结构化评分，作为行为面试方式的补充。这种方法可以团体测试，提高了效率。
3、使用最有效的心理测评工具。
我们经常帮助企业选拔的都是管理者，候选人的管理能力往往是需要重点测评的。除了面试的方式外，如何用一种很有效的工具去测评管理能力呢？我们开发了《内隐管理知识测验》，实践证明其效果很好。这一测验的题目都是一些管理者工作中经常遇到的管理情境，包括不同的管理过程和不同的工作对象方面的题目，要求受测者描述他在该情境下会怎么做？由于是开放性的题目，它能够把受测者内在的管理经验测查出来。我们做过比较，这种测验用起来比以选择题为形式的情景判断测验效果好。
三、针对不同的职位设计情景模拟测验
在企业人才甄选过程中，经常用到的一个情景模拟技术是无领导小组讨论（LGD）。当前LGD在企业中应用得已经较为普遍，无论是应届生招聘，还是后备管理者选拔，都在用。我们认为，并不是任何职位人员的选拔都适合使用LGD方式。LGD主要测评应聘者在真实的人际情境中人际沟通和人际影响力的特点。我们曾经把他用于高级管理职位人员的选拔时，应聘者在小组讨论当中的表现与其实际能力水平有着明显的不同，一些在小组活动中并没有多说话的人，在工作实践中领导能力却很突出。这说明LGD在用于特别高职位人员的选拔时，是有局限性的。
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