人才测评技术虽进入中国有近二十年，可真正流行也是这两年。人才测评更多的是运用于招聘，而在其他人力资源管理模块中应用也在逐渐增多。
　 古语有云：“千里马常有，而伯乐不常有”如今，面对社会上如此丰富的人力资源，企业怎么样从其中挑选出人才资源，再从人才资源中筛选出适合自己企业的人力资本呢?为了满足企业的要求，一种新的“相马”技术——人才测评，出现在用人单位面前。这种新的“相马”方法真的有用?怎么用?有些人认为人才测评是“万能”的，有的人却认为它是“无用”的。为了解除大家心中的疑惑，我们来共同探讨这个话题。

　 要在企业中运用人才测评，我们首先得知道人才测评是何方神圣。在寇家伦编著的《人才测评》一书中将人才测评定义为：它是通过多种科学、客观的方法，对人才的知识、能力、技能、个性特征、职业人倾向、动机等特定素质进行测试与评价，以判定被试者与岗位、组织的匹配程度。而郑晓明博士主编的《人才测评实务》中对人才测评的概念与寇家伦教授写的大同小异，他没有做出详细的概括，仅给出基本理论，然后加上实际操作案例。要在企业承包中合理运用人才测评，我觉得应该从以下几方面入手。

      第一，在运用人才测评之前，企业必须建立健全企业的人力资源管理体系。

　 我们来看这样一个案例：[苏轼曾写道：“人之难知，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不足以比其变。”对这句话张小姐有深切的体会，张小姐在一家IT公司担任招聘主管，主要职责之一就是考察和评估前来应聘的人员，为各个岗位招聘和选拔有胜任力的人选。为了更深入的了解应聘者，招聘到更加适合岗位的员工，公司年初刚刚引进了人才测评，每位应聘者都要做一套测评试题。但随着人才测评投入使用，张小姐的难题也接踵而至了。她发现人才测评好像给她的工作量做了加法，而不是本来预想的降低工作负担，她除了要看简历，还要阅读每个人长达十几页的测评报告，更加令她头疼的是，她根本搞不清报告上那些分数和这个人能不能把工作做好有什么关系，结果还是按照自己原来的方法来选人。公司高层对这项工作十分重视，要求她尽快将应用人才测评的效果汇报上去。用人部门主管看了应聘者的报告也经常是一头雾水，面对他们的询问张小姐无法给出令人满意的解释，令她倍感压力。难道人才测评非但不能为招聘工作助上一臂之力，还要为张小姐徒增烦恼吗?]大家看了有什么感觉呢?用人才测评来招聘，这就好比要让“伯乐”出来“相马”，我们必须要让“伯乐”知道他正在为谁“相马”，用马的主人对“千里马”有什么要求。健全企业人力资源管理体系给我们提供两份重要的文件——工作分析和岗位分析。从工作分析中，我们可以知道每一个岗位对任职者的任职资格，任职者的性格、能力、技能、心理等信息。从岗位分析中，我们可以得出各岗位的胜任特征。胜任特征所给出的是在特定岗位上产生优异绩效的素质。当我们有了这两份重要文件时，我们便能设计出符合本企业的人才测评题目和选出适合的测评方式，把好企业的“入口”。在案例中，张小姐搞不清楚人才测评的分数和工作做好有什么关系的疑惑，也就是出在这两份重要的文件没有整理好。同时，一套健全的人力资源管理体系还为人才测评提供制度保障、思想保障和程序保障。制度保障是指企业中各人员对人力资源管理制度都有所认识和了解，这样有利于人才测评技术的运用。思想保障是指企业的人力资源管理传递给员工的企业文化;程序保障是指员工在企业中工作，可以了解与自己利益相关事情的动作流程。所以说，一家企业要想运用人才测评技术为企业服务，那一套健全的人力资源管理体系是必须的，而且是基础。

      第二，人才测评的运用要与企业文化和企业战略相结合。

　 人才测评要是用招聘过程，那就应该考虑企业文化是什么。当一家企业的企业文化是“诚信、负责、创新、沟通”时，那么，我们招聘人员的测评题目或维度就结合企业文化，体现企业文化。这样可以检测应聘者是否具备企业文化要求的素质和性格等。在寇家伦编著的《人才测评》中有一案例“我在普道永华的人才测评”最后笔者写了一句“我们不能说被淘汰的候选者不是人才，但能留下来的应聘者却是最适合普道永华的”。如果企业是在中途引进人才测评技术，并想把它用于企业培训的话，也是要用有与企业文化的测评题目来检测在职人员，掌握他们与企业文化的差距，然后在培训过程中适当的加入企业文化培训内容。人才测评与企业战略相结合，可以运用于招聘企业的高管人员和内部晋升。在招聘高管人员，运用情景模拟、无领导小组讨论、公文框处理等测评技术时，把与企业战略相关题目或内容放入其中，可以更好的检测出符合企业所需的人才。而内部晋升则可以在了解候选人所具备的素质、性格、心理素质的现时，知道他们的构想，及时发现与企业战略的偏差，在以后工作中给予指导和培训。

      第三，人才测评针对特殊人员要特别对待。

　 在薪酬管理中，有一章节针对企业的特殊人员专门介绍这些人员的薪酬如何设计更有效有。而在人才测评中，我们也需要特别对待这些特殊人员。比如：技术类、市场营销类、高管人员。企业中的这类人员，由于工作内容、工作性质不同，那么，在实际测评过程中，就不能要求用同样的题目测出相同的结果，或者说，在不同工种之间却要求相同的测评维度标准。

      第四，运用人才测评的人员必须经过专业培训和指导。

　 现在社会上有许多测评软件，这些软件为许多人力资源工作者设计出很好的测评方法和简单的操作介面。它可以提供每一位应聘的测评报告。正如在第一点中提到的案例，张小姐感到测评技术没有减轻她的工作量反而是增加的。从这一点看，主要的原因是使用的人员不真正了解人才测评技术，在运用过程中不知道如何取舍。现在也有许多人才测评机构，他们受企业的邀请，参与企业高管人员招聘测评活动，但由于本企业的人力资源部门人员对人才测评缺乏相关知识，很难给出合适的胜任特征和任职资格。也有一种情况，就是专家们给出的人才测评维度不符合企业实际要求等。这些问题阻碍了人才测评在企业中的运用和作用的发挥。所以，在这里强调人才测评使用人员的培训和指导是很有必要的。

　  人才测评在实际运用中，一些一线的生产人员就没有多大的必要进行测评。因为这样做太浪费时间和精力，还增加成本。还有一些小企业(100人以下)的也没有必要用。因为这些类型企业正处于高速发展或变革当中，它们随时根据市场进行调整，各岗位人员的变动较大，这样的话，他们的任职资格和胜任特征都处于变动过程中，不运用反而有利于企业的发展。

　 人才测评技术只是一种辅助工具，用其于理，则得其利;用之于罔，则得其于弊。