不少中小型招商企业（亿元以内）运作到一定阶段即进入发展瓶颈期，销售额难有很大突破。是产品不好吗？可是有些产品在一些地区销的相当不错；是政策不好吗？有些企业招商价格是同类产品中最低的，但销量平平并没有换来预期的规模效应；是人员不得力吗？人的因素确实占了十之七八，但也不排除一些市场的客观原因，比如受当地招标挂网结果或产品政策缺乏竞争力限制，或者市场交接没衔接好错过一些时机，或者相对其他区域前期市场开发滞后或者混乱无序需要时间重新启动和调整。
接触了不少企业之后，发现遇到的问题很多是具有共性的。以下列举一些与大家共享。
1．产品缺乏梳理，对翡翠与白菜投入同样的精力
不少企业产品很多，几十个甚至上百个，但问到主打产品，他们会说这个家数少，那个有卖点，哪个都放不下，哪个又都没做大。需要回到市场层面重新梳理产品，把产品进行分类，选择在独特性或产品政策上有一定优势、市场用量大、接受性较好的产品作为主打产品，比较主要产品的竞争格局，竞争优势，优势渠道，由优势区域推广复制到其他区域。必要时给予一定政策倾斜和支持，推动市场快速开拓。
有不少厂家会问我们是独家（或者只有两三家）产品为什么还卖不好？很大程度在于销售队伍的经验和素质。但也不排除产品本身的问题。比如产品定位是否准确，有些独家剂型产品所选择的替换竞品是与其成分相同、剂型不同、市场占有率很低、知名度也很低的产品，而不是市场上最畅销又有明确临床数据支持两者比较优势的同类产品。比如，缬沙坦分散片是和国产的普通胶囊片剂还是和代文去比较，比索洛尔胶囊是和片剂还是和倍他乐克比较，客户的易接受程度会大有不同。替换竞品如果选择适当会大大缩短产品导入市场的时间，赢得客户和终端的接受和青睐。其次，对于受一品两规限制需要更多以替换竞品抢占份额生存的产品来说，产品政策和与竞品在其他方面的比较优势对客户是否具有足够的吸引力也很重要，因为是替换，除非是竞品招标挂网很不理想或者企业运作不规范，竞品客户需要重新选择厂家，如果是厂家希望主动替换竞品也一定要能提供比竞品更好的条件，比如更好的空间，更多的支持服务，更好的市场保护或者能提供更好的其他产品。此外，销售队伍的经验和客户基础、公司对重点产品的引导性、考核要求甚至提成政策的差异性也会影响产品的实际销售。
2．渠道缺乏梳理，有钱就赚，要货就发
因为渠道交叉混乱，很多企业都曾走过弯路。由于缺乏市场操作经验和客户基础或者追求短期效益和现金流，把一些长线优势品种卖到流通和零售市场，区域间纷争不断，客户抱怨不断，而市场销量也很快停滞不前。因为很明显，流通和零售的销量是靠挤占临床的销量为生的，当临床销量萎缩，未经过系统培育的其他渠道销量自然下滑。这种短期行为让企业与客户共伤而不是双赢
合理的方式应当是根据产品的特点和竞争优势，确定所走渠道，守住规范运作的底线。即便是流通渠道，也需要规范运作，协助客户构建分销通路。根据竞争格局另辟新渠道是一些企业取得成功的法宝，比如大中城市竞争激烈的产品下沉到低端市场，遭遇降价的先前的贵族产品率先抢占流通市场等。
3．销售队伍缺乏梳理和规范化管理以及有效的引导激励
销售人员的经验和素质决定企业的销售能力和业绩。
有些企业对销售人员的素质经验缺乏起码的要求和把握，招了一堆没有任何营销经验也不具备培养潜力的人放在省区经理的位置上，过了一年半载发现不灵后再换一批却付出了惨重的时间和人力成本。有些是因为体制和政策所限，干好干坏一个样，销售人员缺乏动力和激励也没有压力。有些企业人员素质良莠不齐，缺乏统一的指导、考核和规范化要求，一些独家大产品招标挂网各地随意报价，互相拉低，没有统一的最低报价要求和选择客户的标准；也有些地区销售能力并不弱但缺乏对产品的深入了解和卖点的把握，如果把其他区域一些好的经验借鉴一下很快就能突飞猛进。
销售队伍的梳理和调整是营销改进的重要一环。产品资源、销售队伍和客户资源都是企业最重要的命脉。需要把整个队伍经过考察后进行分类，有良好的客户资源和销售能力以及自我推动能力，能够独立良性运作的地区分为一类放心地区，更多地配置资源，创造条件，指出相对较弱的地方由其自行强化或介绍资源进行互补由其统一管理；有基本的销售能力，需要推动、引领或拆分的地区划为二类带动地区；销售能力太差、达不到基本销售要求的设为三类调整地区，必须更换人员或降级使用。有些企业习惯吃大锅饭不忍心撤换人员或者政策待遇无法与市场接轨，没有能力和条件招到合适人员只有忍受低能低效。
队伍的梳理和市场的梳理是同步的。只是增加考虑一些区域市场的机会和竞争优劣势的因素。比如有些市场由于招标挂网规则变化造成市场普遍流失，但人员的销售能力和适应能力很强，这种情况可以把人员调整到其他需要强化开发的市场。而暂时没有机会运作的市场等到有条件运作时再增加人员。
能招到什么样的销售人员与企业条件、要求、企业文化和招聘人员的影响力密切相关。从其他公司挖一个营销副总或者总监从而得到一个现成的销售队伍是很多企业最通行的做法，但是否与公司的企业文化相融、与企业的产品线相吻合，双方的运作条件、运作风格能否共融都是值得深入考虑的问题，否则也会不欢而散。营销观念和管理风格是否合一、责权利是否明晰、授权是否充分、政策是否稳定、企业领袖是否信守承诺也是职业经理人与老板容易产生摩擦的最大原因。
有些企业把长期合作的优质客户发展成办事处，也是补充销售力量的一种方法。只是需要考察产品的匹配性。如果客户愿意也有能力承担全面开发公司的更多产品，可以设为办事处；如果只是承担某一相关的产品系列，则必须将其他产品拆分出去。
4．客户缺乏针对性开发和调整提升以及有效储备
有些企业缺乏市场经验，更多地看中保证金和首批提货货款的到位时间，而不是客户的实际操作经验和能力。甚至有只做一家小医院、十件货款能签下全省代理权的。而在实际运作中如果不是非常顶级的产品，很多优质客户会选择在投标前打保证金，开标后打货款。如果企业不了解他们的习惯和实力往往失之交臂。而选择不恰当的客户投标，或者会因其不具保标实力未能中标，或者被客户胡乱报低价格不仅本地区无法操作，还会连带影响其他地区，或者客户恶意投标，拒绝分标，都会造成市场死掉。还有些客户没有自身的临床网络只是想坐桩赚个分销差价，如果销不出去最后就低价甩到流通市场成为害群之马。此外，做抗生素的做不灵专科品种，做针剂的做不起来口服品种的情况也很普遍。
客户的筛选标准应是具有同类产品的成功操作经验，总代客户还应具备相应的医保及物价办理和保标能力，具有能够覆盖区域内70%以上的终端或分销网络，主动配合公司管理，协助分标和接受分销，确保各阶段指标按期达成，实现长期稳定的销售。
如果是针对性的有效开发，往往客户质量和稳定性都很高，开发效率和成效也优于乱劈柴，见一个拜一个的效果。只有针对有效客户，产品的价格优势才具有杀伤力。如果没有有效的客户开发能力，再好的价格也发挥不出作用。
有些企业在客户质量和数量上一直存在困惑。论客户数量实在不少，一个地区就有几百个；而论客户质量，好的就是那么一二十个。但销量却占了总量的60%甚至80%。其实做一家医院的客户选择标准和做一个地区的客户应该是一样的，该达到一万支的销量就应该选择实力能做到一万支的客户，而不能随随便便签给只做过一千支的客户。除非是一些边边角角的小医院或者历来薄弱的空白医院和地区可以有胜于无，暂时不做要求和把关。
还有些企业在朋友和客户的角色选择上一直混淆不清。其实即使是老板的朋友或者股东来做客户，考量客户的标准也应该是基本统一的。只有在达到基本要求的基础上才能考虑到情谊或者特殊身份的一些特殊照顾。有些老板碍于情面或者对对方的情况并不深入了解，轻率许诺划分了市场，既贻误了市场的先机，在市场调整时也会损伤情面。职业经理人也常常会在要老板的面子还是要公司的市场上与老板产生争执。实际上即便企业在选择客户方面初期有所失误，如果在合同上能明确制订合理而明确的阶段性要求和保护性自动取消条款也可减少很多风险和摩擦。
还有一些企业因产品上市较早，受当时卖方市场的利好因素或后来竞品厂家停产从而捡到现成的竞品市场产品一下子做了起来。但对区域市场的客户开发并不系统，甚至连一些主流客户都不熟悉，缺乏足够的客户储备，除少数区域外现有客户质量无力支撑后期开发的大产品需要。这些都需要企业从基本功做起，提升客户质量，做好客户储备。
在客户调整方面如果总代客户无法达到整体销量，局部市场开发基本达到要求的话，可以保留已开发市场转为区域或部分医院代理，尽量减少客户损失。如果总代客户自身不注重分销又将分销价格定得过高，企业必须干预其分销价格，协助分销。对于已确定且达到销量和开发进度要求的总代，企业不应向分销客户泄露底价或直接供货损害客户利益。
对客户资源的有效利用包括要清楚了解客户的产品线和运作优势，根据客户的产品线特点将公司的其他适合产品推荐给客户，或者请客户帮助介绍其他医院或地区的客户。有主流客户的带动和引见，会提升企业在客户心目中的影响