员工积极性高涨的企业——譬如财捷公司（Intuit）和《巴伦氏》（Barron'_s）杂志，他们比竞争对手的业绩更加出色。这是希洛塔咨询公司对250万名员工的调查结果。
    希洛塔咨询公司（Sirota Consulting）调查的28家公司共雇用了92万名员工，其中14家公司的股价——被认为是员工士气较高的公司——2004年平均上涨16%，而行业平均水平仅为6%。6家“士气不振”的公司股价平均增长3%，而行业平均水平为16%。这些行业比较数据来自9240家公司。

    该公司高层领导戴维·希洛塔说，管理者应该让员工对工作产生自豪感，不要采用盛行于90年代末期的强硬策略，譬如为了提高股东价值，甚至在公司运作正常的情况下裁员。因为官僚作风或者好用惩罚措施而遏制了员工的热情，会影响到企业的成长。

    抑制员工热情影响公司业绩

    员工有三大基本目标。首先，希望得到公平对待。我们将其称为平等。员工希望知道他们是否得到公平待遇，也就是一般所称的竞争力薪酬，以及福利和工作安全感。目前，员工特别需要的是医疗福利，因为医疗费用非常昂贵。除去经济因素，员工希望得到尊重，而不是被当作孩子或者罪犯。平等是基础。满足这些需要才能起到根本的改善作用。假如员工觉得薪水太低，或者公司极为吝啬，千方百计压低工资，这家公司无论采取任何措施基本上都是徒劳。这与业界许多人的看法背道而驰——他们认为工资不是非常关键,实际上工资非常重要。

    其次，员工希望从工作中获得成就感。关键要素是对自己从事的工作和所在企业引以为豪，没有人愿意为由一群骗子操控的公司打工。

    第三是同僚感情。这点在业界并不为人关注，但它却很关键——其目的不仅是为了结交朋友，也是发扬团队精神。这是员工满意度的一个重要因素。

    这三大基本目标几乎带有普遍性。很多人都认为新一代人的想法不同——譬如，X代人并不关心工作安全感。这种说法毫无根据。不论在哪个国家，不论男女，也不论是新经济还是旧经济，职业的安全感都是关注的重点。许多新经济公司内部破裂的原因之一就在于忘记了基本管理。我们的研究报告表明，某些基本准则不可抛弃。那些认为组织应该扁平化要消除等级制度等观点纯粹是一派胡言。传统的管理准则中有些非常重要而且非常有效。当然也有一些原则很有破坏性，譬如不允许员工对自己的工作方式发表意见。

    那么，如何防止管理人员打击员工的工作积极性？资料显示，员工对新工作总是干劲十足，其中多数人很喜欢新公司，并希望在那里结交新同事。但研究资料之后就会发现，五六个月后这种士气或热情就急剧下降。有人说这是因为蜜月总会结束。但我们发现在10%的公司中，员工的整个职业生涯都处在蜜月期。这表明有些公司能够保持员工的工作热情。

    大家普遍认为，如果企业对员工漠不关心，员工就难以对企业产生热情。具体表现在几件事上，譬如工作安全感。我们期待员工对企业热情忠诚，全心全意投入工作，但经济状况稍有不佳，或者预计会出现下滑，企业就会立刻裁员。他们被当作消耗品，就好比是活页文件纸。企业对员工的工作完全不关心，又怎能指望员工对企业忠心耿耿？

    上世纪90年代经济繁荣发展，当时人们普遍认为工作安全感并不重要，尤其对于高科技行业的年轻人而言，如果丢了工作，他们可以扬长而去并立刻找到新工作。但随着高科技行业的崩溃，调查显示，工作安全感又重新成为人们最关注的要素。以士气高昂的西南航空公司为例。9·11事件爆发后，该公司宣称：“我们的股价将受挫下跌，但我们不会裁员。”这就是以实际行动证明公司关心员工的行为。

    抑制员工热情的其他因素也会影响业绩，譬如缺乏培训、设施匮乏，以及所有可以称为“官僚作风”的行为，包括无用的文书工作，无法作出决策或者无法及时做出决策。

    组织内部的冲突也会挫伤员工积极性，我们发现，影响最恶劣的冲突发生在IT部门与其内部客户，即员工之间，双方常常陷入互相争斗的局面。部门与部门的冲突会削弱企业实力。员工来企业并不是为了互相争斗。

    最后，公司把员工当作二等公民的地位结构也是障碍之一。譬如，带薪正式员工与计时员工就好比是两类完全不同的人。前者是专业人士，而对后者却必须保持警惕。停车场等都是地位的象征。在中西部的大型工厂里，带薪正式员工都有自己的停车位，而计时员工的停车位则被安排在某个遥远的地方。人心振奋的公司已废除了这类东西，因为这些与业务开展毫无关系，只是为了满足某些人的私欲，结果却伤害了大部分员工的自尊。

    对偷懒员工处理不能以偏概全

    处理一些对工作“缺乏热情”的员工时，管理者该采取什么样的措施？

    希洛塔说，大约有5%的员工对工作“缺乏热情”。这些员工是在偷懒。但许多公司的管理人员，尤其是蓝领工人或后台支持人员占多数的公司，譬如客服中心，采用一刀切的方式对待所有的员工。他们制定规章制度和处罚措施，来惩罚休息时间过长等行为。他们密切监视着员工的举动，以至于希望在工作中找到自豪感的员工发现自己被管教得像个孩子或者罪犯。

    但最可怕的不是敌意，而是他们开始变得冷漠，也就是沉默对抗。他们并不为某个特别的原因，就是不愿意工作。这些人会成为捣蛋鬼，管理人员不得不对他们采取强硬的手段，并把大部分精力放在他们身上，但不可犯以偏概全的错误。我们常常以为要一视同仁，就必须要求所有员工遵守相同的规则。于是公司就把所有员工当成孩子或罪犯管教。这种做法非常有害。

    传统观点认为，如果出现问题，那就是直接上司的责任。而我们的资料显示，多数员工对他们的直接上司非常满意。最严重的问题不是出自基层监管人员，而是出自中间管理层。员工认为直接上司是与中间管理层之间的缓冲器，而问题就出在直接上司以上的管理层。他们会说，“我喜欢我的上司。”他们对中间管理层的评价较低，对高级管理者的评价则又有所上升。大老板不会犯错。这是非常普遍的共识。但员工没有意识到其实所有的压力都来自高层。中间管理人员只是奉命行事。他们以为唱白脸的是中间管理层，其实真正的白脸是高级管理者。

    如果高级管理层缺乏诚信且贪婪成性，那会造成怎样的后果？以安然公司为例，安然事件发生后，员工不仅失去了工作，也失去了养老金和退休金，但在对数据和小组访谈结果进行分析后发现，员工不仅为过去三四年中的欺诈案忧心忡忡，同时也为欺骗客户而担心。他们希望为自己及公司所做的工作感到自豪。

    学会褒奖以提升员工积极性

    首先是提供安全感。裁员是最后的手段，而不是首要选择。有些公司采用一些缓冲的手段，如果公司业务遇到困难，他们会重新培训员工，或者把外包的工作转移到公司里面来做。除了裁员，公司还有许多其他的选择。

    其次，实施自我管理的团队可以解决工作中遇到的困难。以成绩卓著的丰田公司（Toyota）为例。70年代时，为改善流水线工人的工作，丰田考虑让各组员工共同组装整车。但这种做法的效率非常低下。于是他们将工人分组，让不同的小组分管流水线的各个部分。这些小组负责监督质量，找出需要的维修与支持服务，并决定工人的轮换。与至上而下的传统管理方式相比，工人对这种做法非常满意，同时也减少了官僚作风的滋生，因为员工基本实现了自我管理。

    褒奖也非常重要。你无须告诉员工你爱他们，但你要让他们知道你很感谢他们的辛勤工作。这听上去很土气，但员工就是希望得到这种反馈。很多奖励都没什么效果，譬如评选“月度优秀员工”等。在整个组织内评奖应该像诺贝尔奖那样，让每个同事参与评选，评判标准应该是出色的成就，而不是日常的工作。有些事情实在非常基本，但在很多小组访谈中，员工——在评价管理层时——都说：他进来的时候甚至都不和我打招呼。”这就是我们听到的意见。

    至于制度，我们发现传统的绩效工资制度效果非常差强人意。这种制度是通过评估来确定工资涨幅。员工认为自己的付出并没有与工资涨幅挂钩。既然是奖励，就必须让员工有被奖励的感觉。研究报告对“收益共享”等制度进行了验证。根据这种分配方式，员工不断对自己所在团队的业绩进行评判。当生产率上升20%而员工只增薪10%时，就意味着工作效率得到提高。改善的业绩由员工与管理人员平分共享。这种方式对生产率和员工积极性有着极大的影响。

    在上世纪八、九十年代时，管理方式分为4种：第一是家长式统治，即把员工当作孩子对待。第二是把员工当作敌人的对抗式。第三是完全忽视员工的交易式管理。管理者对员工的个性一无所知。他们的信条是：“我给你发工资，现在我们各自扯平，两不相欠。”这也是时下多数公司的管理风格。员工对企业毫无忠诚度可言。

    第四就是我们一直在讨论的伙伴式管理。这种方式并不是说我给你发工资，所以我们就两不相欠。你不会这样对待合作伙伴，因为将来你可能需要他们的帮助，而他们也可能求助于你。