作为企业的营销人员，行业市场的数据搜集与分析是必要工作，但由于人力资源、专业技能等诸多因素的限制，在操作行业研究项目的时候，通常选择向调研、咨询甚至广告公司等对外发包，但也容易出现一些问题：

　1、外包成本高;

　2、协调因素过多导致外包操作效果不好;

　3、你始终不能控制数据商业保密性;

　4、甚至在不规范的管理环境中，与外方合作在专业上受到挑战后从而导致自己失去企业的信任。

　如果条件不支持对外发包，而工作必须要进行下去的时候，我们建议停止抱怨，不如潜心研究工作，只要工作做的足够充分，一样可以取得项目的成功。在企业内部环境工作条件下，在资金支持、人员支持、观念支持等各种条件限制的复杂情况下，本案研究如何取得行业研究项目成功的因素，希望能够帮到我们的市场调研人员、市场经理、产品经理、市场部经理和市场总监人员。

　不论是研究上游、本行业还是下游行业，都要建立科学的调研结构，平常要注重建设企业的市场数据库，在企业内部做事，你考虑的因素还是要尽可能多，调研表面看来只是具体的营销技术，但放在具体的个案环境里，就不仅是个技术问题，当然也没有多么的复杂化，营销的要义在于绩效的达成，调研亦如此，如果为了事情能够高效、持续开展，我们建议不妨做如下考虑：

　首先弄清楚谁需要数据。

　其次需要什么样的数据和需要接触的样本。

　可能涉及到的调查方法和可能的数据来源。

　如何执行调研和稽核数据真实性。

　最后如何撰写调研报告及如何推广(贩卖)你的工作成果。

　企业的关于行业数据可能包括竞争对手与下游客户的数据，所以主要会要求营销机构研究本行业及下游行业，很少涉及上游行业。数据的用途包括：战略规划分析基础资料、营销策略基础资料、新产品(技术)的研发策略背景材料、品牌关系之顾客满意研究等等，当然还有很多了，但不论目的如何，一定要弄清楚，当你所在企业不清楚，但有意识，就进行定性研究，别一开始目的就搞错了，南辕北辙了。

　1、 首先弄清楚谁需要数据。

　行业调研报告不是简单产品、渠道、媒介效果调查分析，需要此报告的部门通常来自决策层，中国决策层大部分还是靠自己创业起家的“老板”，而非职业经理人，尽管有成功的独特点，但其经验还是有局限性，知识不够结构化与系统化，重视结果，忽略过程。他们的一个显著特点就是求快，但是我们知道任何事物的形成都是要一个过程的，当然你也不可能和老板这样沟通，因为其一、许多公司毕竟不是大企业(某些大企业营销人员比较懒惰，碰到一点点事情，就去找外脑帮忙，这是专业技能的退化的现象)，市场压力确实大，规模不大没有办法大鱼吃小鱼，所以就只能提倡效率，要快鱼吃慢鱼，这里有许多浮躁的因素包含在内，但这是客观环境，营销人员要多向销售人员学习，要像去适应客户一样的去适应企业内部决策环境，包括领导的个人风格，抱怨或者消极怠工不能解决任何问题。

　营销部门建设，营销功能能发挥多少，还是与决策层有很重大关联的，一个企业可以暂时失去营销功能的，这一点很多人不光能理解，还亲身经历过，所以这就要求营销部门要比传统部门有更高的领导与协调技巧。进行行业报告调研设计与分析时，不论你用什么方法，但务必要让决策层参与进来，如果有不同观点，可以先求同存异，在一致的论点上，展开结构，必要的话论述一些达到结构要求的调研方法，用专业取得决策人的信任，慢慢的，在不同的论点上，他也会按照科学的规划来想、来做，换句话说在沟通时要建立优势的心理能量，让老板明白“分工才能合作”、“专业人做专业事”，在专业领域内没有行政的领导层级，注意建立的是专业信任价值，不要通过更好的私人关系去达到这样的效果，不然你很累的，而且这种不职业(不够明智)的做法虽然让你成功过，但也会让你失败。

　内部做调研工作会比外部请公司做难的多，许多调研公司会一定确认清楚调研目标后才着手调研，但内部人员可能要边做边弄清楚，基于长期的行业从业经验、对自身企业的熟悉程度，我们相信内部人员做调研只要掌握了方法，其效果会比外部有某些优势：

　(1) 行业研究报告更加具有长效性，第一因为专业经验，第二因为有长期追踪机制数据不断刷新;

　(2) 在设计企业发展战略及产品与渠道战术时得心应手，因为有实际行业调研报告数据做支持;

　2、行业调研时需要什么样的数据和需要接触的样本。

　目前研究行业的方法中有两种比较常用(事实上常用并不等于好用、实用)的办法：波特的五力模型和麦肯锡公司的SCP，前者讲行业构成面，后者说构成面的研究方法，倒也没有什么冲突，现在风行的蓝海战略，做营销的人自然要重视，但事实上蓝海与竞争论战略比较而言，缺乏可操作的方法与技巧，这就有如当大家知道了4C之后，做的时候还是在疯狂的用4P，尽管我们都在批判4P的企业本位主义，但你想想，4C何尝不是顾客的本位主义，本自己的位当然比本别人的位要来的更有把握。