在为工程机械代理商提供咨询服务的过程中，几乎所有的代理商都会感叹“千金易求，一将难得”。代理商所需要的“将才”大多指区域经理，因为，随着经营规模的不断扩大和管理复杂程度的不断增加，代理商需要更多能够担当“方面军领袖”的区域经理，如果这个问题解决不好，代理商就会在市场拓展、销量提升、队伍建设、销售管理、新品导入、客户管理等诸多方面受到限制，严重影响企业的进一步发展。

    工程机械代理商需要什么样的区域经理？

    从2005开始，整个工程机械市场正在发生转变，开始从狂热回归理性。对代理商而言，需要解决的问题不再仅仅是提高整机销售能力问题，而是建立和完善系统营销能力的问题。在这样的需求背景下，区域经理的角色也随之发生转变，从比较单出地追求整机销量的提升转向整体经营业绩的改善。可以说，代理商区域经理的大量出现只是近三年的事情，是整体工程机械市场大跃进的产物，也是代理商自身跨越式发展的产物。事实上，大多数区域经理都是“销而优则仕”，本身带有浓厚的销售经理色彩，还不是真正的区域经理。
    真正的区域经理是什么样的呢？笔者以为，真正意义上的区域经理应该是一个区域的“总经理”，所辖区域内的工作都与其有关，与企业的总经理相比较，区域经理的职责少不了多少，只是重要程度差一些而已。那么，现阶段工程机械代理商需要真正意义上的区域经理吗？暂时还不需要，或者说绝大多数代理商暂时还不需要这样的区域经理。但是，销售经理式的区域经理也满足不了当前代理商的需要。处于整合年代的代理商，首先需要的还是销售规模的进一步提升，至少是维持现有规模，这是保持市场竞争能力的最佳途径，也是制造商的硬性要求；其次，增加了对区域市场进行经营管理的需求，这是巩固市场、打造未来市场竞争能力的必然选择。如果打个比方，代理商在前几年需要的是能冲锋陷阵、攻山头的区域经理，现在需要的则是既能继续进攻其他山头、又能守住已有山头的区域经理。
    因此，现阶段工程机械代理商需要的是具有较强经营管理能力的销售经理，落脚点仍然是销售经理，但不仅能卖车，还要做到懂经营、会用人、重服务、善管理。这一点充分反映在对区域经理的绩效考核上，过去充当陪衬、常常被忽略的经营管理指标终于“转正”，成为衡量区域经理是否合格的重要标准。

    现阶段的区域经理缺什么？

    笔者接触过不少区域经理，他们都是非常优秀的销售人员，但只有少数人是非常优秀的区域经理。很多区域经理反映，他们不怕卖车，就怕经营管理，因为不了解，也因为代理商没有给这些区域经理提供系统的培训和指导。可见，现阶段的区域经理并不缺少销售能力，而是缺少销售之外的能力。根据这些年与代理商打交道的经验，区域经理在以下几个方面需要提高：
    1. 站在老板的立场上经营市场
    学会经营市场是一个区域经理需要掌握的最重要技能。为什么有的区域经理业绩起伏大、而有的区域经理则平稳向上发展？原因就在前者是在做销售，而后者是在经营市场。简单来讲，经营市场就是对未来有明确的经营目标和计划，围绕目标均衡发展，眼睛盯的不是整机销售一个环节，而是包括配件、服务、管理、培训等等，是一个系统工程。作为区域经理，就要象老板一样思考问题，全面、系统地思考区域市场经营问题。
    2. 改变游击队作风
    坦率讲，工程机械代理商群体中真正拥有完善管理的并不多，大多数代理商的管理还带有明显的游击队作风。区域经理往往是冲锋陷阵的带头人，不服管理、轻视管理、抵触管理的现象很常见，如做事缺乏计划性、工作没有完整的档案记录等。“依靠威信带队伍、依靠感情带队伍”已经被证明行不通了，因为市场、产品和人的思想都变得复杂了。
    3. 放手培养下属
   “不知道如何培养下属”和“担心教会徒弟饿死师傅”是不少区域经理的现实心态，前者是技能问题，可以通过组织对区域经理的培训解决；后者则需要代理商老板从企业发展理念、制度保障、激励措施等方面入手解决，让区域经理以培养优秀的下属为荣，与其切身利益挂钩。
    4. 学会卖新产品和服务产品
    区域经理都是销售高手，但非常遗憾的是，多数区域经理实际上是销售自己熟悉的整机产品的高手。对于公司新引进的整机产品、服务产品、配件等销售，区域经理的表现并不强势，同样存在“不用心做”的心态问题和“不会做”的能力问题。
    5. 整合销售、服务和配件
    做工程机械的人都明白一个道理，“打市场靠产品、占市场靠服务”。作为区域经理，一定要清楚自己不是整机产品销售经理，而是对区域市场整体经营负责的人。所以，无论是出身销售的区域经理，还是出身服务或配件的区域经理，甚至是出身行政的区域经理，在实际工作中必需时刻牢记“整合”二字，销售、服务和配件是经营好一个区域市场的最根本的三个基点，缺一不可。

    如何培养合格的区域经理？

    培养合格的区域经理是摆在工程机械代理商面前的一个紧迫问题，但又是一个需要较长时间才能解决的问题，既要狠抓，又不能太着急。针对此问题，笔者提供以下建议供代理商借鉴参考：
    1. 立规矩（建立制度与流程体系）
    什么是合格的区域经理？前面笔者谈的都是一些原则性问题，或者说是普遍问题。代理商首先要做的是“立规矩”，即根据自身情况制定比较完善的制度和流程体系。让每一个区域经理都清楚合格区域经理的标准是什么，这也是最终衡量区域经理业绩的尺度。部分代理商在考核区域经理的时候感觉难度很大的根本原因就在于事先没有制定相应的标准，而标准又是根据企业经营目标制定的。
    2. 边说边抓（用绩效考核作风向标）
    对于区域经理的培养问题，代理商不能光说不做，没有实际行动的空喊是没有任何作用的。实际证明，在培养区域经理的同时，调整绩效考核指标，利用绩效考核引导区域经理是有效的做法。对区域经理的培养不能指望自觉性，必需将考核标准与切身利益挂钩，压力能够帮助区域经理尽快成熟、成长。
    3. 培训（提高能力）
    培训区域经理的方法和途径很多，笔者将之划分为三类：一是标准培训，即让区域经理了解和掌握公司制定的相关职责、制度、流程等；二是规范培训，即通过组织或参加规范的培训课程，让区域经理系统掌握相关工作方法和技能；三是技能培训，即通过例会、述职等方式对区域经理进行个别辅导或组织区域经理工作经验交流。前两种培训可以与专业咨询机构合作，第三种培训主要是由代理商高层经理完成。
     4. 提拔（指明方向）
     从合格的区域经理中提拔最优秀的人，不仅是充实公司高层管理团队，更重要的是为区域经理指明了方向，告诉大家公司需要什么、不需要什么。当被提拔的区域经理到了高级管理岗位之后，又会进一步在管理工作强化公司的要求。很多代理商的经验都表明，从符合公司要求的区域经理中选拔高层管理人员，是一个不错的方法。