企业的发展规律中有一个“10年再造现象”，即一个品牌要达到它的辉煌期，需要10-15年时间，而一个挑战者品牌要成长为真正有实力的挑战者，其成长规律也是需要10-15年。因此，可以看出，10-15年，是企业发展的一个阶段。
 
    企业就象一个人，婴儿期到成长为少年，需要10-15年；少年成长为青年，需要10-15年；青年成长为中年，需要10-15年；中年到老年，也需要10-15年。
 
    企业又象一棵松树，从发芽到长成小树，需要10年左右时间；从小树到成材，需要10年左右时间；从成材到成为参天大树，也需要10年左右的时间。
 
    这是自然发展的规律，也是造物的神奇。
 
    巧合的是，营销随着企业的发展，也呈现出初级阶段、发展阶段和成熟阶段的“三部曲”，而且在每个阶段中，战略、产品、渠道和营销组织等方面都有自己的使命和特点，这对不同发展阶段的企业也提出了不同的要求。在该走一步的时候，如果走了两步，就会因为太超前而早熟，早熟容易早夭，因为一个儿童身体的底子还经受不了成人的思想和负担，所以天才一般都早逝；同样，该走一步，却只走了半步，就会因为太保守而弱智，弱智容易痴呆，赶不上同龄企业的步伐，迟早会被淘汰。
 
    战略三部曲
 
    企业的战略三部曲即：机会导向、 更新换代、 战略决战。
 
    初级阶段，企业的战略就是寻找机会，要寻找到市场空白点，寻找机会其实是战术动作，但初级阶段企业没有必要制定规范的战略，企业的核心目标是求得生存，战术性动作就是战略。然后，企业立足于市场机会，依靠“ 品类第一”策略，迅速使自己在该空白市场成为领导品牌。
 
    进入发展阶段，要谋求快速扩张，企业既可制定战略，也可不制定战略，仍然立足于原有市场，进行产品、渠道、品牌、管理的更新换代，以不断升级来占领市场，扩大规模。此时，扩张规模、壮大企业，“ 先做大，后做强”，是第一要务。
 
    成熟阶段，企业进入了正面决战阶段，要在决战中取得好的座次，企业必须制定清晰的战略，解决企业“ 我是谁？”、“ 我现在在哪？”、“ 我要到何处去？”这三个问题，并寻找到自己的核心竞争力和差异点，与对手展开战略决战。在此特别要注意的是，成熟阶段的竞争，已不再是一招一式的竞争，也不是一城一池的得失，而是企业的整体竞争甚至整个价值链的群体竞争。
 
    我们来看娃哈哈的发展轨迹，去体会企业战略的三部曲。最早期，娃哈哈从“ 儿童营养液”起家，转而开始做“儿童果奶”，一炮走红，这两招都是漂亮的寻找机会的招术；其后，娃哈哈凭借“适度超前、跟进第一”的策略，自己不创新，而依靠强大的分销网络，跟进对手的创新，从纯净水、八宝粥到龙井茶，到最近的激活，不断地进行产品更新换代，规模迅速扩大，成为饮料生产总量超过中国可口可乐的最大的中国饮料企业；再后，娃哈哈制定“ 全饮料公司”的战略，与达能合资，建立联销体，在中国市场上展开了与两乐、统一和康师傅的全面决战。
 
     产品三部曲
 
     产品的三部曲是：单点突破、 多点围攻、 细分覆盖。
 
     笔者认为，在中国营销4P中，产品和渠道是制胜的决定性要素。产品是开路尖刀，产品是打天下的手段，渠道是基础，渠道是收割机，渠道把产品打下的成果一一收于囊中。
 
     现代的营销，已经从以前的广告战变成了产品战和渠道战。产品成了一切营销要素和活动的出发点、造势点。没有产品，一切营销都是空谈。
 
     所以，现代营销都围绕产品而展开，而产品最关键的则是创新。无论企业有没有真正革命性的产品创新点，企业都必须对产品进行创新，不断地推出新产品，没有产品创新就没有市场，也不会有成功的企业。
 
     初级阶段，产品要力求单点突破。这个单点，并不是指产品只能做一个，而是指产品的定位或概念必须单一，企业在进入市场之初，没有能力运作“ 多产品、多渠道”，一般会选择一个核心产品（或一个核心产品带领的一个产品系列）进入市场。在产品定位和品牌定位上只能选择一个精准的定位，即做“ 品类第一”，通过集中资源，力求在局部市场或某细分市场上取得领先地位，在单点上取得突破。初级阶段，产品的点患散患多，贵精贵专一，单一的力量最大。
 
    初级阶段企业在局部市场上取得了领先地位，但并不代表企业在整个市场上取得领先地位。就象雅客V9当年在维生素糖果取得91.02%的市场份额，但并不代表雅客集团在整个糖果行业成为了第一，雅客要在整个糖果行业成为第一，必须进行产品延伸。
 
    围绕主力产品“ 雅客V9”的消费人群和渠道特点去逐步丰富产品组合，一方面能够充分利用已有的分销渠道，增强对销售终端的掌控力度；另一方面，能吸引更多的消费人群，渗透其他细分市场。
 
    这样，雅客集团此后相继推出了“ DI嗒DI奶糖”和“ 雅客益牙木糖醇”，进一步在其他相关细分市场成为强势品牌，尤其是在奶糖和木糖醇这些对手的强势市场取得了己方地位，所以，到了06年，雅客集团已经成为中国糖果业举足轻重的企业。这就是发展阶段产品的“ 多点围攻”策略。
 
    最后，在经历了“ 单点突破”和 “ 多点围攻”阶段后，企业的产品在市场上取得了竞争性的领先优势。但竞争优势并不代表品牌优势和消费者基础巩固，需要进一步通过满足消费者相关方面的需求，对市场进行彻底的细分，每个细分市场推出相关的产品，从当初的“ 品牌精准定位”逐步发展到消费者忠诚，让消费者在每个细分市场都能买到企业自己的产品，建立起在市场上真正的品牌定位和忠诚度，占领所有细分市场，进一步扩大自我的销售，并压缩对手生存空间。此为：“ 细分覆盖”阶段。
 
    比如：雅客集团不但在维生素糖果和奶糖等细分市场推出新品，而且在软糖、散糖、牛皮糖、QQ糖、水果糖等各个细分市场都推出产品，达到了“ 细分覆盖”、充分占领市场的目的。
 
    渠道三部曲
 
    在中国市场上，推力比拉力要重要得多，“渠道驱动企业”已经成为大家的共识。分销的密度、渠道的到达率，在地大物博的中国大地，是营销的关键要素。
 
    在初级阶段，品牌的拉力小，企业几乎完全靠渠道驱动。本阶段，企业要采用“广种薄收”的渠道建立方式，建立全国性的渠道，先把产品分销到全国再说，此时可以采取进入“中型终端”或者“高影响力的终端”，采取“中心造势、周边取量”的策略。
 
    对渠道的管理和维护，也是采用粗放式的管理方式，要充分利用经销商的网络、资金和人力资源，“借船出海、借鸡下蛋”，主要依靠经销商去开拓市场、分销产品，企业只要做好“收订单、收款、市场支持”等几项工作，就可以了。
 
    发展阶段，品牌已经有了一定的知名度，品牌对消费者和经销商都有了一定的号召力，渠道推力和品牌拉力的作用大小几乎差不多。企业既要大力塑造品牌信誉度，又要进行渠道扩张，要展开两条线作战。
 
    该阶段的渠道扩张，主要是选择重点市场，对重点市场进行政策的重点倾斜，在市场支持甚至分公司的设立方面，企业要把重点市场当做自己的根据地，对重点市场进行部分的精耕细作，同时，要迅速进入相关的细分渠道，使企业产品在主要的渠道里都能进行分销，比如小卖部和大型超市里，都要能见到企业的产品。
 
    成熟阶段，企业品牌影响力越来越大，在市场上，品牌具有强势的号召力，品牌拉力的作用首次超过了渠道。这时，并不是说就忽视了渠道的打造，渠道仍然非常重要。
 
    因为成熟阶段，产品同质化已非常严重，企业重要的差异化手段就是渠道的操作力度。本阶段企业要展开深度分销，销售重心全面下沉，在重要城市都设立分公司或办事处，对核心城市要进行终端直营，二三级城市进行“直营+分销”的模式，在三四级甚至农村市场，仍然进行“分销为主”的渠道方式，在二三四级市场，企业要掌控核心经销商，建立营销价值链，与经销商一起进行深度分销，对终端精耕细作。
 
    此为渠道的三部曲：粗放期 、扩张期 、精耕细作期。
 
    营销组织三部曲
 
    营销组织在企业营销中，常常被企业所忽略。其实，它的作用非常巨大。营销组织也有三部曲：总部制、根据地制、 全面下沉制。
 
    企业建立初期，企业要建立强有力的营销总部，把所有人员和资源都集中在总部内，企业没有必要在其他地方设分部，甚至企业总部都不用设市场，一切都围绕“销售强有力、组织精简、业务员全权负责”的模式进行。
 
    企业营销组织可以说是业务游民，其功能多为：“接单、收款、泡大户”，这个时候，企业营销组织内部需要英雄业务员，英雄业务员能帮企业拉来大户。
 
    发展期的营销组织要完善市场部的参谋职能，同时要在核心重点市场设立办事处或分公司，营销组织实行部分的下沉。企业总部对区域分部进行大力的投入，并加强控制。
 
    发展到成熟阶段，企业要进行深度分销，深度分销非常强调业务员的业务素质和职业技能，要求业务员们从原来的“接单、收款、泡大户”业务游民转化为“提供经营管理系统解决方案”的客户顾问，要从散兵游勇转型成为种田式的职业选手，要为经销商和终端老板提供包括市场信息、订货计划、物流配送、账目管理、促销实施、门店打理和客户服务等全方位的综合服务。如何将一群散兵游勇，改造成一个高效的职业化营销队伍，这是企业的难题。
 
    深度分销阶段，企业要强调团队的力量，本阶段，企业不需要英雄业务员，只需要平凡人，让一群平凡人做出不平凡的业绩，所以，企业的担子极重，要选好人、制定完善的流程和管理制度、并加强业务员的培训，使业务团队最终能承担起深度分销的重大使命。
 
    总之，中国的市场，自有其中国特色的营销模式，我们只有认识中国营销的三部曲，才能“到哪个山头，唱哪首歌”。