在营销咨询日子里，许多企业总提出这样的问题，我的产品品种很多，几乎覆盖了所有的价格段，但是销量还是急剧下滑，甚至前期在市场上表现非常活跃的产品，也呈现出一种疲软状态。
 
     结果呢？企业处在一个连续几年销售业绩负增长状态，提升艰难；产品迅速老化，价格面临穿底；新开发的产品或品牌也是一个接一个的失败，企业的品牌势能不断弱化。而且，屋漏偏逢连夜雨，市场形势却日益恶化，品牌强势、实力雄厚的竞争对手来势汹汹，企业发展进入了无法控制的内忧外患时刻。    
 
     究竟是什么样造成企业今天的状态呢？你是否认真、系统思考过吗？
 
     许多企业认为，多生孩子一定好打仗，产品多一定销量大，而现实呢？
 
    现实与愿望却是恰恰相反，这些孩子不仅没有给企业销量提升做出贡献，而是彼此之间在厮杀、内耗，严重削弱了企业的市场竞争力，破坏了市场良性发展的规格，造成渠道、终端销售激情与信心急剧下滑，而导致销量也跟着急剧下滑，势不可挡。
 
    做为企业负责人，我们要清晰明白，如果你的产品开发无系统规划，如果你的产品是以“销售需要”为导向，而非以“市场发展”为方向，必定会导致产品数量多而乱，必定会导致各产品承担角色混乱，更可能在市场上造成缺少“孩子王”。
 
     很显然，如果你的产品是处在一种群狼无首的现状下，缺乏战略明星类产品，一味靠价格稳定市场，那销量下滑是必然的，不要埋怨你的促销推广无力、不要埋怨你的组织积极性不高，不要埋怨你的经销商不够配合，赶快动手整合你的产品线吧，这才是良策，否则，无论你付出多大的代价，得到结果还是如同目前。
 
      一个企业在市场上缺乏竞争力，销售难以突破屏障，最主要的原因就是缺乏产品线的战略性的规划与战略性定位。方向不明，病根不去根除，治标不治本，谈何销售提升呢？
 
     那么，我究竟如何规划产品线，如何通过对产品规划来促使产品销售的提升呢？
 
     一般来说产品线规划需要基于以下三个维度标准：

     一是： 以消费者需求价值为导向；
 
     二是： 对主要竞争对手的产品线思路的借鉴；
 
     三是： 根据企业的战略任务需要；
 
      首先明确产品与消费者价值的关系
 
    这是一个产品定位问题，企业在进行产品定位的时候必须根据消费者的情况、市场需求状况，和自身企业的能力，进行产品定位和规划。
 
    在中国市场，对于企业来说，无论采取“打高走低”营销战略，还是依靠“群狼围攻”掠夺战术等，这些都无所谓对与错，因为只要在一定时间内，一定区域市场中，一定的消费群体里，只要你的产品能够满足消费者的某种需求，或者你的产品组合能够不同消费者层次人群的消费需求，如果产品之间的不是相互冲突和拆台，而是互补与拉动，定会产生不菲的销售业绩。
 
     这是因为，随着生活的水平的提高，消费者的生活方式逐渐向“岁片化”演变，市场形态也开始向“碎片化”聚拢，高端市场的高档消费，大众市场的大众消费，农村市场的跟随消费等，这都告诉我们企业在进军区域市场时，要认清消费者的消费层次，有效的进行产品定位和产品分类或者组合，才能适应市场竞争的需求。
 
     如：诺基亚手机全球销量第一，全球价格最低，但是在消费者心中诺基亚手机却是高端手机的象征，这是为什么呢？这就是诺基亚在产品定位方面采取打高走低的营销战略，一系列的公关传播都是围绕着高端产品进行宣传，突出产品形象，而在实际销售过程中依靠的是合理的产品组合阵营，让不同的产品角色满足各种消费群体的需求，让各类消费群体都感觉有面子。
 
    宝洁旗下的洗发水品牌，虽然产品极多，但却互不冲撞，各自坚守着满足不同消费者的需求阵地。比如海飞丝品牌定位是为消费者解决头屑的烦恼，其品牌广告语是：头屑去无踪，秀发更出众；飘柔的品牌定位是让头发飘逸柔顺，洗护二合一；潘婷品牌定位是营养头发，令头发健康，加倍亮泽等等。宝洁公司就是通过对消费者需求进行精确、科学、系统的分析，才使产品能够精准定位，满足不同消费者的需求，培养出一批固定的忠诚消费者。
 
     这两个并非属于中小型企业的成功案例，仅仅是为了说明一个问题，巨无霸企业都那么严格要求根据消费者的需求，进行产品组合与规划，何况我们中小企业呢？
 
     马斯洛五种需求层次，我们究竟能满足消费者哪几种呢？这是我们中小型企业在进行产品定位时，必须要严格认真考虑的问题，然后根据定位的产品进行组合和分类，投入市场，这样才能有的放矢，而非孩子一大堆，企业或者销售经理根本不懂产品如何定位如何组合，结果产品之间却彼此为了生存，相互打架而夭折。
 
     在酒水市场上，我们看到许多中小型企业，虽然企业不大，但产品众多，寿命不长，每个产品缺少明显的在市场应该担当的角色，造成企业每年都在不断的开发新品，来适应市场变化。

      二、其次要明确产品与品牌价值的关系
 
     大家都应该明白，产品是品牌的载体，一个好的品牌背后一定要有强大的产品，但是并非每一个产品都能够成为品牌。如果你的产品很多，产品线很长，布满各个价格带，而且都是以企业品牌进行命名，势必影响主导产品的价值与地位，弱化企业品牌的张力，可能会造成销量的整体性的下滑。或者如果你的主导产品已经老化，而企业又不能及时更新升级或产品开发不当，也会直接导致企业品牌形象老化、下降，产品线整体失去竞争力。
 
     所以，当我们面对产品失去竞争力，无论采取什么样促销手段都无法遏制产品销量的下滑时，我们必须要认真的去思考下，我们产品带给品牌的价值，可能已经是负面了。这个时候，我们必须要弄清楚，自己目前所出的阶段和所面临的问题是什么？是通过整合产品系统，梳理产品线结构、提升主导产品，还是细分产品品牌或者区隔产品品牌与企业品牌之间的关系，去确保产品与品牌之间相互促进，建立强大的互补关系，为企业发展整体加分，创造彼此之间的销量提升。
 
    很简单，如果产品线过长，分流品牌张力，要么赶快缩减产品线，保留支撑品牌价值的产品；要么把产品细分，成立独立的产品品牌，避免弱化企业母品牌的势能。
 
     如果你的主导产品老化，造成品牌老化，那么，赶快对产品进行升级、再造，来提升产品形象、品牌形象，提升销量。
  
     三、最后明确产品与战略任务的关系
 
     许多企业容易触犯这样的一个毛病，那就是贪心不足蛇吞象，明明自己的产品定位或者品牌定位是中高端产品，针对是中高档消费人群，可是自己又不忍心放弃那些中低端的消费人群，于是就随手开发一些产品去满足那部分人群，殊不知，这样一来，却造成了产品的混乱，品牌的模糊，消费群体定位不清，本想依靠扩大产品线来扩充消费人群，却得到了产品线多了，各产品战略任务混乱了，消费人群少了，销量下滑了。
 
     同样，对于企业来说，面对竞争对手的产品表现，也不可掉以轻心，必须有效制定遏制竞争对手的战略战术性的策略，规划出产品的战略性任务。
 
     所以，基于竞争对手情况、基于根据消费者的层次，我们必须设计出有效的产品组合阵营，使产品能够清晰担任各自不同的角。如菱形产阵型：战略型产品、销量型产品、利润型产品和战术产品。
 
    所谓菱形产品阵营，指的是以战略型产品、战术型产品为两端，销量型产品和利润型产品为核心组建产品团队。
 
     在这个产品阵形中，销量型产品和利润型产品是主要构成部分，二者产品数量应该占产品总数的80%以上，而战略型产品和战术型产品的数量应该控制在20%以内。
 
     战略型产品是最能够代表品牌形象的产品，往往是该品牌系列产品中的最高档次产品，价格很高，用来支撑品牌形象，用来和竞争对手比美的招牌，是产品线中的旗手！
 
    例如，很多酒水品牌都拥有自己的顶级产品，动辄数百元，甚至上千元不等，这类产品主要是用来展示品牌形象，真正卖出去的并不多，企业也不会对形象产品有销量方面的要求。需要注意的是，形象产品切忌定位过高，与其他产品距离太远。
 
    销量型产品的主要任务是提升品牌的市场占有率，属于畅销产品，主导型的产品，但不一定能够给企业带来非常可观的利润。但是，企业通过销量产品可以提升品牌影响力、打通网络，抢占市场占有率，形成市场规模效应、分摊生产管理成本，是让竞争对手眼红的产品。
 
     利润型产品是企业获取主要利润的产品，一般都是价格较高但不会太高的产品（中档偏上），既有利润又有销量，但销量不是特别大，能够形成稳定的现金流和稳定的利润。
 
    战术型产品则是专门用来打击竞争对手的产品，往往是针对竞争品牌畅销产品的低价产品，使竞争品牌的优势产品被削弱；阻击产品一般情况下都不会以利润为目的。
 
     不过，不同角色的产品在市场竞争过程中，会因为满足竞争需要或适应竞争结果而出现角色变化现象。
 
     例如，原有销量型产品A随着竞争对手推出新产品而出现滞销，企业可能会针对竞品价格降低A产品价格，然后推出新产品B取代原先产品A的位置，产品A的角色就从利润产品转换成为战术型产品了。
 
    所以，当产品出现在市场上，就必须有着自己需要担当的角色，有着自己战略任务分配。如果你的产品目前还没有做到这一点，而是眉毛胡子一把抓，那么，你的企业陷入一种被动状态，你的销售陷入一种衰退状态，这是很正常的事情，你无须埋怨什么。
 
     这个时候，你要做的事情很明确，必须现有产品进行整合调整，明确各产品的角色，制定各产品战略任务分配。
 
     安徽亳州一家白酒企业，高到358元/瓶的白酒，低到3.5元/瓶,产品不下40个产品。虽然产品琳琅满目，但是市场却是不温不火。为什呢。
 
     经过调查市场后发现，原因很简单，虽然该公司产品的包装设计很上档次，但是在产品的定价上缺乏准确“定位”，每个产品不知到针对谁进入市场。目标群体是谁，竞争对手是谁都非常的模糊。其次，渠道定位不准：不知道产品是针对流通还是餐饮？经过分析，该企业的产品在流通、餐饮上都不适合。再者，产品虽然多，各产品战略任务不清，但是没有形成竞争层次，杂而乱。这样的企业怎会有竞争力呢？
 
     经过建议，该企业对产品线进行了重塑：

     第一、在低端市场上推出一款产品，同时面向C类餐饮和流通，属于大众性销量型产品。

     第二，结合企业的品牌状况，高端酒只保留“百年盛世”一个品牌做为战略型形象产品，终端定价238元，其余退出市场，形成消费者高端认知。

     第三，重点推出两款中档产品“五谷丰”与“裕兴”，属于利润型兼主导型产品。分别针对流通和餐饮，贴近市场，利润较其他产品颇高，深得终端和经销商的喜欢，销售飞速提升。
 
     所以，只要我们理清了的各产品的角色定位，明确各产品战略任务，才能更有效的进行产品组合，才能更有方向性的进行资源投放，才能更有目标性的进行市场操作，才能更好的把握销售提升的机会点在哪里？否则在一团乱麻之下，你也只能打一枪是一枪，来换取短暂性的销售成长。