作为企业的营销人员，行业市场的数据搜集与分析是必要工作，但由于人力资源、专业技能等诸多因素的限制，在操作行业研究项目的时候，通常选择向调研、咨询甚至广告公司等对外发包，但也容易出现一些问题：
 
    1、外包成本高；
 
    2、协调因素过多导致外包操作效果不好；
 
    3、你始终不能控制数据商业保密性；
 
    4、甚至在不规范的管理环境中，与外方合作在专业上受到挑战后从而导致自己失去企业的信任。
 
    如果条件不支持对外发包，而工作必须要进行下去的时候，我们建议停止抱怨，不如潜心研究工作，只要工作做的足够充分，一样可以取得项目的成功。在企业内部环境工作条件下，在资金支持、人员支持、观念支持等各种条件限制的复杂情况下，本案研究如何取得行业研究项目成功的因素，希望能够帮到我们的市场调研人员、市场经理、产品经理、市场部经理和市场总监人员。
 
    不论是研究上游、本行业还是下游行业，都要建立科学的调研结构，平常要注重建设企业的市场数据库，在企业内部做事，你考虑的因素还是要尽可能多，调研表面看来只是具体的营销技术，但放在具体的个案环境里，就不仅是个技术问题，当然也没有多么的复杂化，营销的要义在于绩效的达成，调研亦如此，如果为了事情能够高效、持续开展，我们建议不妨做如下考虑：
 
    首先弄清楚谁需要数据。
 
    其次需要什么样的数据和需要接触的样本。
 
    可能涉及到的调查方法和可能的数据来源。
 
    如何执行调研和稽核数据真实性。
 
    最后如何撰写调研报告及如何推广（贩卖）你的工作成果。
 
    企业的关于行业数据可能包括竞争对手与下游客户的数据，所以主要会要求营销机构研究本行业及下游行业，很少涉及上游行业。数据的用途包括：战略规划分析基础资料、营销策略基础资料、新产品（技术）的研发策略背景材料、品牌关系之顾客满意研究等等，当然还有很多了，但不论目的如何，一定要弄清楚，当你所在企业不清楚，但有意识，就进行定性研究，别一开始目的就搞错了，南辕北辙了。
 
    1、首先弄清楚谁需要数据。
 
    行业调研报告不是简单产品、渠道、媒介效果调查分析，需要此报告的部门通常来自决策层，中国决策层大部分还是靠自己创业起家的“老板”，而非职业经理人，尽管有成功的独特点，但其经验还是有局限性，知识不够结构化与系统化，重视结果，忽略过程。他们的一个显著特点就是求快，但是我们知道任何事物的形成都是要一个过程的，当然你也不可能和老板这样沟通，因为其一、许多公司毕竟不是大企业（某些大企业营销人员比较懒惰，碰到一点点事情，就去找外脑帮忙，这是专业技能的退化的现象），市场压力确实大，规模不大没有办法大鱼吃小鱼，所以就只能提倡效率，要快鱼吃慢鱼，这里有许多浮躁的因素包含在内，但这是客观环境，营销人员要多向销售人员学习，要像去适应客户一样的去适应企业内部决策环境，包括领导的个人风格，抱怨或者消极怠工不能解决任何问题。
 
    营销部门建设，营销功能能发挥多少，还是与决策层有很重大关联的，一个企业可以暂时失去营销功能的，这一点很多人不光能理解，还亲身经历过，所以这就要求营销部门要比传统部门有更高的领导与协调技巧。进行行业报告调研设计与分析时，不论你用什么方法，但务必要让决策层参与进来，如果有不同观点，可以先求同存异，在一致的论点上，展开结构，必要的话论述一些达到结构要求的调研方法，用专业取得决策人的信任，慢慢的，在不同的论点上，他也会按照科学的规划来想、来做，换句话说在沟通时要建立优势的心理能量，让老板明白“分工才能合作”、“专业人做专业事”，在专业领域内没有行政的领导层级，注意建立的是专业信任价值，不要通过更好的私人关系去达到这样的效果，不然你很累的，而且这种不职业（不够明智）的做法虽然让你成功过，但也会让你失败。
 
    内部做调研工作会比外部请公司做难的多，许多调研公司会一定确认清楚调研目标后才着手调研，但内部人员可能要边做边弄清楚，基于长期的行业从业经验、对自身企业的熟悉程度，我们相信内部人员做调研只要掌握了方法，其效果会比外部有某些优势：
 
   （1） 行业研究报告更加具有长效性，第一因为专业经验，第二因为有长期追踪机制数据不断刷新；
 
   （2） 在设计企业发展战略及产品与渠道战术时得心应手，因为有实际行业调研报告数据做支持；
   
     2、行业调研时需要什么样的数据和需要接触的样本。
 
    目前研究行业的方法中有两种比较常用（事实上常用并不等于好用、实用）的办法：波特的五力模型和麦肯锡公司的SCP，前者讲行业构成面，后者说构成面的研究方法，倒也没有什么冲突，现在风行的蓝海战略，做营销的人自然要重视，但事实上蓝海与竞争论战略比较而言，缺乏可操作的方法与技巧，这就有如当大家知道了4C之后，做的时候还是在疯狂的用4P，尽管我们都在批判4P的企业本位主义，但你想想，4C何尝不是顾客的本位主义，本自己的位当然比本别人的位要来的更有把握。
 
    行业吸引力是非常关键的，老产品市场再发展，投资追加还是新品市场切入与拓展，都需要考量：整体市场规模、年市场增长率、历史毛利率、竞争强度、技术要求、能源要求影响、环境影响、社会政治及法律因素影响等，金融产品还要特别考虑流通货币政策。下面为具体分析，所举因素并不全面，只求抛砖引玉：
 
   （1）市场容量。首先把市场弄清楚，没有能力做国际市场，就先放一边，所以数据采样时就不要轻易引用全球市场报告，发达国家的人均数据可以放在趋势里面用，因为相对与国内市场这并不是迫切的目前消费需求。即使研究国内市场也还是要界定范围，STP方法要求分的越细越好，分清楚了才明白，也才谈得上选择，分的根据可以是地理区域、也可以是产品价格等。做市场战略要围绕利润做，毛利研究很重要，现金流速度也很重要，这些数据可以从行业协会获得，也可以从关键客户拜访中获得。目前制约行业发展的瓶颈或短板是什么，介入成本或扩大发展成本情况如何，都要考虑进来，营销人成本意识往往不足，甚至有人认为这会限制新业务的设计与发展，尽管有一定道理，但未尽然，营销是企业导向部门，不考虑成本的调研数据基础上的分析建议，自然得不到企业实用，营销人郁闷也好，不得志也好，也是咎由自取。
 
   （2）客户结构。我想首先要抓大客户的量和利润贡献程度调研，客户购买方式：包括时间、地点、交易方式、物流、交期控制等等，客户购买决策因素、影响购买的人群。散户的渠道经营现状，渠道政策。客户是很重要的，应收款更重要、生意的利润最重要，有些行业看的很大，但质量不高，并非都有空间发展。
 
   （3）竞争对手。成行方成市，竞争对手是行业形成的主要因素，我们希望尽量把这个环节做好，因为后期如标杆导向、价格策略、渠道设计等都是与这息息相关。McKinsey把战略的核心围绕着竞争在做，是有深刻原因的。我们建议从以下几个面确定数据样本构成：a、产品面：产品主要市场、产品线结构、定价、技术特点、推广策略、产品管理结构、包装、未来产品设计思路等；b、渠道面：分销图、渠道政策、销售人员名录、主要销售竞争优势（如价格、质量、服务等）、市场信息反馈机制等；c、财务运营面：企业资本构成、销售数据（主要为大客户消费频率与数量）、货款政策、特殊财务政策（如为客户套期保值）；d、战略面：销售目标、利润目标、SBU设计与协调管理策略、市场布局规划、核心领导人特点等。
 
   （4）市场趋势。包括销量增长比例、市场范围发展比例、传统市场在新环境下的转移趋势、产品行业应用范围的增加、新材料技术的替代趋势、进介入者对市场格局可能的改变能量等等，市场趋势往往都很重要，但却是经常被企业包括营销人自己所忽略，所以任期制的经理人制度确实不值得采用，大家被业绩压的太大，又没有长期发展的可能，谁去管企业以后几年的事情。
 
    至于数据，这里需要澄清的是，不要太相信协会提供的数据，海关数据倒准确及时，另外尽量建立业务员信息反馈机制，他们天天在做一线，数据尽管有所局限，却是最表观和准确的。数据采集回来，首先还是要和内部人核对，包括销售的、决策层的，这样可以剔除很多错误数据，这也是为最后贩卖你自己的调研报告做基础。
 
    3、可能涉及到的调查方法和可能的数据来源。
 
    用什么样的方法不仅取决于内容，更取决于样本。曾经有人说FMCG行业适合用问卷调研等定量分析，工业品行业适合用深度访谈定性分析，这完全是胡扯，各行尽管相差很大，但构成要素总归还是一样的，既然调研样本一样，那就都会有定性和定量分析的出现。为什么说要根据样本来决定调研方法呢？很容易明白，你不可能让一个老板填个问卷寄给你；同样你也不可能深度访谈家庭主妇聊专业行业的发展趋势。因此：
 
    （1） 当调研目标不清楚，可以采用定性研究方法，从实际角度出发，多利用二手资料，工具有书报、杂志、网络等。这里最方便的怕是网络，怎么样用关键词，选择合适的搜索引擎，怎么用专业的行业网站信息，怎么分析竞手网站都是需要方法的，用这样的二手资料，切忌断章取义，任何观点都要有证据，如果自己都搞不清楚就汇报给高层，高层一问，你又三不知，这难道不是自取其辱吗？
 
   （2） 当调研对象，也就是我们称呼的样本源，对象不同时应该要采用不同的办法。一说调研大家还是希望能够尽量量化某些数据，但是这也是需要技巧去引导的，尤其在调查竞争对手时，难道你还能注明自己是某公司，现在要让你（竞手）填个问卷，把你们的经营数据都告诉我吧！营销就是一场关于竞争的战争，既然是战争，非常事就要非常手段，比如利用渠道与客户反映对手信息，比如你把自己伪装成竞手的客户，这里就需要深度访谈的办法，而且还要把握分寸。
 
   （3） 在形成报告时一定要有量化的数据。这表明调研过程中一定存在定量的调查方法，因为企业调研取样是很少的，而且是不规则的，这已经导致了数据的片面性的风险，如果调研内容再不设置成结构化的，那么很有可能数据对企业产生误导。比如问A价格，问B人员配置，那么最后形成行业平均产品价格，到底在哪里平均了呢？当然这和营销人员本身专业技能是很相关的，同样的现象，不同的人完全会看到不同的东西，并且会设置不同的问题与技巧去了解，但结果可能会大相径庭。这也是为什么营销技能专业化，营销知识系统化，营销实践多样化的要求的原因，总之，做好行业调研，首先要求营销人员练好内功。
 
    样本的来源取决于调研目的和内容的设计，通常还是会包括：客户、竞手、行业协会、专业媒体、政府商贸数据等等，这个过程中必要的经费投入是必要的，毕竟比起外包来，这一点费用实在微乎其微，如果这些费用企业仍不支持，还不如先将事情搁置一会儿，先思考这样的企业是否值得你继续做下去？因为他们不相信营销调研、策划的力量，他们从来只信任实在的销售回款，但又往往不知道市场究竟有多少款可以做，有多少利润，怎么赢得利润……，跑题的说，这样的企业的钱，不挣也罢。做事情有所为也要有所不为，营销人应该从成本效用的角度出发，将自己效用发挥最大化，到能做事的地方去做事（尽管目前我国营销形势仍然发展的不容乐观）。
 
    4、如何执行调研和稽核数据真实性。
 
    营销讲究一个狠字，要么不出手，一出手要保证重创目标。执行调研前要检查准备工作是否做足了：你想调研的样本是谁？为什么要调研这个样本？这个样本的数据必要而不能缺失吗？正规渠道调研不到该样本数据怎么办？有多少样本才能反映情况？随机抽样有无依据或标准？你为调研此类样本设计了什么内容？会怎么样取得数据？对样本试用过吗？……，当然还有很多，如果说调研是一记重拳，前期准备就是拳头往后收缩聚积力量的过程。
 
    数据出来了，真实吗？客观吗？及时吗？准确吗？
 
    怎么样才知道呢？首先数据不能自相矛盾，前面才说这个行业市场容量600个亿，后面又说年销售额不到100个亿，这肯定不行。其次，数据尽量细分核实，二手资料或实地调研样本中说的凭据是什么，出自何处，有时稽核并不难，电话就是一个有力的工具，作为项目主管，可以让部门同事协调做这些事情，效率也会高点，因为你需要从总体把握时间进度。时间是成本，这个概念要有还要很深刻，时间提前，为什么会提前，是否在调研内容设计上有缺失；时间延后了，为什么会延后，是否没有规划好，或者有些数据根本还没有论证清楚，总之，多几个反问，而且从不同角度来反问，比如销售经理看这数据、比如协会领导看这数据、决策人看这数据，大家会有很多不同的反映，这也是我们下面要讲的如何贩卖调研成果的原因。
 
    5、如何撰写调研报告及如何推广（贩卖）你的工作成果？
 
    撰写报告还有很有技巧的，这里又要回顾到报告给谁的问题，需要报告的人最渴望知道什么，就应该把相关结论进行综合，放在靠前的位置，遵循结果-原因-过程的顺序，而不是像写流水帐一样，先产品介绍-技术介绍-市场介绍-竞手介绍……，到最后才说到了毛利，决策人看了保证会睡觉，好的报告尽管结构严谨，数据依然枯燥，但应该是可以引人入胜的。采用数据都标明出处，数据有不同时，进行注释说明。
  
    写报告时尽管要保证独立与客观，但也要避免过度封闭导致的数据片面性，相信许多营销人都曾经被销售经理大量的客户数据击导，这就是工作方法的问题，调研前就没有考虑销售经理对你做的产品市场报告的态度；没有充分利用销售系统帮做调研，而是凭个人一段时间的专注，不借力；决策层如果态度已非常明确不管调研结果如何，都一定要投资运营，因为他朋友说可以做，那你就要考虑一开始自己为什么不搞清楚这些状况。
 
    总之数据不是拿来支持的，是拿来引导的，让团队的人以市场为导向，并引导他们客观评价数据，许多地方留有专业沟通的空白地，做好了，报告就自然可以得到后期的使用，市场部也可以起到规划的作用，包括后期的渠道销售策略，惟其如此，营销部门才可以走掉营销从调研到策略及执行与监控的全过程，部门得到企业认可，营销人自然有更大做事空间。