案例一：
从南方高科被法院查封至今已经有好长一段时间了，尽管我并非南方高科的一员，可我却在物非人是的变迁中对该企业的倒下感慨万分。人还是那些人，那些曾经为南方高科效力地市场人员、科研人员、行政人员、管理人员大部分都另谋高就。笔者接触了一些惜别南方高科的产品研发人员，他们意气风发的在新的手机企业里酝酿着一款又一款的新产品、设计着一个个震撼市场的新功能，他们大多不愿提起曾经在南方高科的往事。但毫无疑问的是，他们都非常单纯的一起为企业奉献所有心智、执着地畅想企业的百年大计。企业却已经不再是那个企业，昔日的宏图伟略成为尘封中的美好记忆。
我真的不知道它是怎么倒下的，但却看见它倒下前吐出的最大一口血。或许正是这口血，让南方高科强龙不再，奄奄一息地看着对手蚕食自己的躯体，然后无能为力地沉入海底。海是蓝的，但却不是企业发展的蓝海。
在2004年，南方高科已经是负资产，一边向银行贷款，一边却大肆烧钱进行声势浩大的“品牌”传播。其实，从企业运作来看这并非不可取，只要广告有效果，销量能持续上升，即使贷款过日企业也能够挺过去。然而南方高科在企业内部管理则犯了大忌，企业中层以下的员工在长期的“久旱未逢甘雨”现状中都忍气吞声地和企业一同熬过来了，可在向银行贷款的金额用途中，竟然没有惠及到中层以下的员工举措。强势的广告投放表面上给企业员工带来了希望，可对军心安抚的缺失让南方高科成同散沙。
俗话所言：攘外必先安内，被南方高科的高层管理者熟视无睹。南方高科在品牌危机的管理过程中过分强调对外传播，却严重忽视了品牌对内传播的作用，从这也反映了品牌管理机制的不健全。
对内品牌传播的缺乏与冷漠不仅仅是南方高科所特有的不足，国内不少企业在对消费者传播、对市场传播中驾轻就熟，运作得有声有色。什么分众传媒，什么窄告，华丽的说辞，朴实的谎言，循循善诱的传播策略等等，这些无不让企业的品牌风升水起。然而一旦面对着自己内部员工就会出现不知所措、无计可施的短路现象。甚至还会出现：消费者知道这是一个什么样的品牌，而内部员工却对企业的核心价值是什么不明就里的尴尬局面。
在南方高科处于水深火热的日子了，不少高层管理者应当承担企业倒下去的责任。他们非但没有身先士卒鼓舞军心，号召员工团结一致共渡难关，相反却暗自打起自己的小算盘，自私地盘算着如何在冬天来临前解决好自己的温饱问题。结果让一些捕风捉影的员工发现，将之大白天下，结果造成了军心离异。这是南方高科自废武功的表现，内部高层管理人员无作为、乱作为。
此外，笔者从其内部的关键人物了解到，南方高科广告费浪费惊人。在广告费是贷款回来的情况下，浪费居然还如此严重，可想而知，南方高科在日常的财务管理中存在着严重的监管漏洞。这正是那口让南方高科强龙不再的喷血。
案例二：
2003年惠州某企业因资金问题突然熄火，然而在重新注入资金后却依然举步维艰。
由于企业在运作过程中没有坚持自己的核心产业，在盲目的多元化扩张中将流动资金无限摊薄，某一产业突然吃紧，动用了大笔流动资金，结果引发连锁反应，造成多个不相关投资产业都动弹不得，甚至还殃及了金牛产业。这就好比一个做物流的商人，最初只做船运物流，后来想把摊子搞大，于是把前期赚来的钱买了货车做陆运物流，还买了飞机做空运物流。做着做着，发现空运物流未来前景很好，于是把所有的钱都投进去，多买了几架飞机。突然间，空运物流遭遇行业寒流，业务量严重减少，可日常维护成本还是居高不下，不断地往里面砸钱。终于又一天，摸摸自己的口袋，发现剩下的钱连船只的油费都不够给。结果船运物流、陆运物流、空运物流齐齐都停在港口，没钱买油，哪条线都启动不了。商人再查看了之前船运物流的积蓄，原来不经意间也被花光了。也就是说，商人自己的金牛船运物流业务也因其它业务所拖累，造成你死我死大家死的局面。
然而是不是立刻注入资金就能够让船运物流立刻恢复到原先的赢利水平呢？事实并非汽车加油后重新提速那么简单。由于船运物流莫名其妙地熄火，首先给客户造成了一定的损失，或者至少说这个船运物流企业一定程度上丧失了信誉，10个客户中有3个开始放弃与之做交易。其次，经历过这么一劫难，内部员工有10%离开企业，30%开始产生动摇，对企业产生失望之感。这么好的企业和这么大的业务量，说熄火就熄火，真让人焦虑万分。再者，剩下的60%的员工其积极性和工作效率也没有之前的那么高，此外出错率也高过了企业的警戒线。最后，企业内部的动荡不幸被传到客户耳朵里，于是更多的客户感觉跟这个企业做生意更没有安全感，信任度又再次下滑。
即刻注入资金尚且如此，何况企业在资金链出现问题后，大多不能够立即解决。导致企业内外环境日益恶劣，苟延残喘而无法自拔。
对于多元化扩张其实并无须诟病攻击之，谁又知道下的可能不是金蛋呢？可多元化经营的企业必须清晰地认知，资金危机出现的时候，不仅仅考验的是企业处理财务能力的问题，更是企业在日常管理、在品牌运营中对危机事件应对能力的一次大考验。就惠州某企业而言，其在正常运作的时候，由于员工贡献回报率较高，企业能够实现无管自理，每个人都能在自己的岗位发挥最大潜能与积极性。当企业遭遇危机的时候，员工发现待遇大不如以前。这时候企业发现，共渡难关并非员工的首要选择，见异思迁成为了员工价值趋向的主流。可见企业向心力之弱、管理之约束力之弱、文化凝聚力之弱。
由此看来，资金问题是表面的导火线，内部深层原因还是管理运作在发病。而由管理问题带来的产品问题，更是企业无法东山再起的顽疾所在。
以广州M企业为例，资金链断裂除了对管理产生剧烈震荡外，更雪上加霜的是产品的研发能力严重下滑，新产品开发速度明显滞后，整体的产品质量每况愈下。产品竞争力的日益下降等于把市场拱手让给对手，被别人不战而屈自己之势。
案例三：
2006年6月，江门一摩托车企业老板突然人间蒸发，企业被法院查封，拖欠银行1个多亿。
这是一个绝对让笔者吃惊的消息。作为一个发动机起家的企业，后来又做整车生产、销售，2005年还有十几万台的出口量，国内销量也接近18万辆整车，保守的估算也有6、700万左右的赢利。
一个产品不错、网络成熟、品牌呈上升趋势、经销商相对稳定、消费者相对认可的企业为什么也会轰然倒塌。
笔者用排除法挖掘该企业的死因：
1、费用支出过大，广告费用乱用无度？非也，该企业近几年广告投入为建企来最少。
2、研发投入巨大，成本急剧上升，赢利空间有限？非也，该企业近年来并无独特新车。
3、内部管理混乱，军心大散？非也，该企业员工直到法院查封方知老板已卷款而逃。
4、产品质量不行，口碑差？非也，18万的国内销量足以排除对产品嫌疑。
5、经销商放弃该品牌？非也，经销商也是事后才知道企业老板已卷款而逃。
……
从种种可能来看，这又是多元化投资的恶作剧，一个明星摩托车企业就这样不复而存。企业能否经受诱惑也是一种经营能力。如果当你看到地产企业在暴利中发笑的时候，你也想参合置身其中，你就必须掂量到底是陷阱还是馅饼。一个明星摩托车企业因为投资地产而倒下，还会有千千万万的企业前仆后继。无独有偶，笔者又听到广州某家摩托车企业又进军房地产的信息，但愿不要再仆江门某企业的后路。
话说回来，多元化并非它们相继死去的主因，它们死去因为他们懂得太多，做得太少。中国企业懂品牌的太多，知运作的太少，熟执行的更是毛鳞凤爪。要么一言堂，要么乱民主。高层太高明，高高在上从不听进普通员工的谏言献策；中层太中庸，渴望成为中流砥柱，却最终成为明哲保身的中立份子；低层太低微，总是成为企业变革中的牺牲品，然而他们却是对企业贡献最大的集体功臣。