德鲁克说：“有效的管理者必须经常检讨，他们和同事的工作计划，他们会问：如果我们还没有进行这项工作，现在我们该不该开始这项工作？”

　　知道不做这个工作，比知道要做这个工作，境界更高呀。大多数管理者，遇到问题以后，第一个想的是如何解决问题，而有效的管理者，第一个想的是偷懒的办法，他想的是如何不做这个工作。我们的文化里，倡导勤劳是美德，怎么能不做呢？怎么能偷懒呢？勤劳是美德呀。但客观地来看，德鲁克是对的，就像他说的那样“管理者首先要做正确的事，其次是用正确的方法做事”。

　　但往往什么是要事呢？上司安排的是不是要事？下属求助的是不是要事？政府官员来拜访，是不是要事？每个人对要事的理解不一样，自然工作的效果也是不一样。

　　在华为，就曾经有过省部级高官，到华为拜访，在门口苦等任正非的故事。显然华为认为政府来人，这个事情不是要事，而有的企业相反。其实这里无所谓对错，关键是不同企业的文化。华为凭本事吃饭，默默无闻地，低调地开拓全国，乃至全球市场，所以认为一个政府官员的到访，不是什么要事。要是整天接待政府单位，任正非就不要干正事了，华为也完蛋了。而对于地产商来说，一个小科员的到访，就是大事了，小科员要是不给批地，或挑毛病，可能搞死这个地产商。我们的教育界，不是也有佳话传出吗？教育部的一个小秘书一样的小人物，到某大学调研，一个20来岁的小姑娘，惊动了正副校长，列队欢迎，那些都是她爷爷辈的人。我不知道那个小姑娘是怎么想的，更不知道校长大人，脸皮有多厚。

　　所以什么是要事，还和企业的性质有关。掌握你命脉的那个人，就是要人，无论他是什么职务。那个要人的事情，就是要事。其次是做了以后，带来很大经济效益的事，那是要事。或不做以后，造成很多经济损失的，那也是要事。

　　要事第一，在做事时，要遵守下面的四个步骤。首先要想能不能简化这个工作。其次想可否重新定义这个工作。第三想可否重新排列这个工作。第四想下属可否完成这个工作。所谓授权的道理，就在里面。这个特别像工厂里的管理一样。车间的工人用铁锹铲煤，要问一下可否不铲，可否可以用抓斗等更高效工具，铲煤是否可以合并在别的工序里面等。

　　总之有效的管理者，做事要有价值，不是事到眼前就马上开始，而是站在比这个事情更高的角度，考虑事情的具体情况。这就是IE工程中倡导的合并、删减、重组、重排。