老板何为？
曾有一位客户，老板是美国籍台湾华裔，出生于台湾，求学于美国，后入美国籍，成家在美国。90年代初就进入大陆的房地产市场，于沿海某市最繁华的商业中心建造了当时最高的大厦，现在也还算是当地地标式建筑。按理来说，该老板应该是赶上了中国房地产行业经历的黄金历程，然而这家企业发展到今天，却还可以说是举步维艰，没什么土地储备量，开发项目是一个一个的开发，基本上是将要开发完一个项目后，才开始找下一块地在哪里。一个企业，特别是民营企业，老板的战略眼光，老板的抱负，老板的性格决定了一个企业的发展方向、发展轨迹。老板早年与另一个台湾老板共同来中国创业，到前几年，因两人对企业的发展思路不一样，两人最终分道扬镳。另一个老板，在短几年时间里，在房地产领域，在百货领域发展迅速，百货业务于今上市已提上日程。而这位的老板的业务却出现上青黄不接的现象，公司员工对公司的发展前景很不清晰。据公司员工说，该老板基本上不怎么陪人吃饭，也不怎么跟政府官员打交道。而房地产企业却是一个与政府有着千丝万缕的联系的这么一个行业。老板接近60岁，家在美国，儿女对来中国接班没什么意愿。这样的老板已必须考虑老板之后公司的发展问题，这是一个对公司发展来说至关重要的问题，老板是希望在现有的管理团队中培养接班人，但现有候选人人选贫乏。老板的另一个特点就是太关注细节，老板本人以前是搞工程的，对工程比较懂，这也直接造成老板对工程关注比较多，直接插手工程事情比较多，亲自参与图纸设计、材料选型等具体工作，员工越级汇报的事情也经常发生。老板很慈祥，我想这位老板可以肯定是一个好人，但是否是一个好老板，值得商榷，不能给员工清晰地描述公司的未来，对公司缺乏战略思考、核心团队培养缺失、公司发展情景不明，发展速度缓慢。
这样的老板在中国具有一定的普遍性，老板本身是业务或技术上的能手，却缺乏管理意识、缺乏对核心团队打造、接班人培养的意识及对公司的战略规划。
九字真经
老板的时间是有限的，有的老板一年到头忙得连轴转，却还千头万绪理不清头绪。老板应该关注什么，老板的时间应该用哪些方面？柳传志有个著名的管理三部曲：“建班子、定战略、带队伍”，这对中小企业的发展壮大至关重要。建班子，是解决公司治理结构层次的问题，解决企业高层核心团队的问题，从治理结构上保证有一个意志统一的领导核心；定战略，是解决企业核心业务、新兴业务、种子业务三层面业务的构建的问题，也就是建立起远、中、近期的战略目标及达到战略目标的路径。企业战略如企业的方向盘，决定着企业一定时间内的走向，柳传志说，“如果不研究企业战略，企业就像温水煮青蛙。”带队伍，是从企业的组织结构，企业文化，管理模式，激励方式等方面来着手解决企业中基层团队的问题，解决企业战略落地，确保企业执行力的问题。柳传志认为“带队伍”要做好三件事情：一是充分调动员工的积极性；二是提高员工的能力；三是使员工的队伍有序、协调、效率高，这些就是组织、架构和规章制度要解决的事。
在拉里·博西迪和拉姆·查兰合著的《执行，如何完成任务的学问》中有个与之相对应的三段论，对于任何一位企业领导者来说，他的真正任务应该是领导人员、战略、运营这三大流程。
其中接班人的培养有企业家工作的重中之重。2001年,57岁的柳传志让位37岁的杨元庆，柳传志在自己还年富力强的年龄选择急流勇退、让贤年轻人。杨元庆曾经这样描述柳传志，他说：“柳总对我而言，更像一个老师，他对我能力的培养和思想境界的提升有很大的帮助。”杨元庆的这番话，并非客套话，柳传志从很早就开始着力打造杨元庆这位准接班人。早在1994年，柳传志在香港期间就曾经给杨元庆写过一封言辞恳切的书信。信中勉励杨元庆，“当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。”强调一个领导者要想“得人心”，必须德才兼备。一个企业家没有能力培养好自己的接班人，就不能算一个优秀的领导人。