欠缺“三号”的团队
近日，一个六号的总经理及一个九号的副总和我沟通他们团队的现状、人才储备及培养。他们团队很稳定，流失率低，一方面是因为他们二人亲和、包容的性格及做事风格，时常能有效化解团队的冲突及创造“和谐”的工作环境；但一方面，他们欠缺三号性格的核心成员去创造新的商机，十多年来公司维持稳步成长。去年的快速增长是市场好景，但因总公司计划上市，所以作为分支机构的他们想要谋求新的业务范畴，令未来两年继续保持“跨越式”的业务扩展，因此邀请我分析团队成员的性格，看如何发掘适合人才。
通过了解，我发现他们核心团队真的欠缺了三号性格人选。一方面是因为三号喜欢挑战，喜欢完成业绩后即时被认同（精神及物质上），可是他们现在的激励制度被总部标准所限制，而不能自如提供“股权”或更具吸引力的奖励给以目标及成果作导向的年轻三号性格的员工来有效地肯定他们的贡献；另一方面，因近年业务发展迅速，几个新部门成立，部分经理在“矮仔中选高个子”的情况下提上去，有点“拔苗助长”的感觉，三号性格的员工不容易服从有经验但在他们眼中欠工作能力的领导，容易和周边的同事及上司起冲突，喜欢把他人看作“对手”而不是合作伙伴，不容易“服从”及“妥协”，加上行业正在快速发展中，外部机会、诱惑多，容易起“离去”念头，经常会表露“东家不打就打西家”的意向，令管理层感到头痛，犹豫培养还是放弃他们！
因此，最后总结，他们不是没有三号性格的人才，只是过去他们为了维持“和平”的团队关系，不鼓吹“个人英雄主义”而让这些如刺猬的三号性格的员工先后离去而已，结果是有些去到集团其他分公司，也有些跑去同行！
让人“又爱又恨”的“三号”
他们认清过去后便急急问下一步如何，因为今年要完成百分之五十的业绩提高，第一季度已比去年同期提高百分之三十，而时间匆匆，还只有七个月时间，在人才培养及发掘方面应如何对策使今年目标有效达成？
我继续支持他们盘点现有人才，发现有三个三号性格的资深员工，有挺强的业务能力及执行力，凭“考核成果”来看，这三人是具有上升为主管、经理的潜质。可是，他们在团队关系上紧张，特别是和上级关系上，他们认为自己是靠实力生存，不是靠关系，所以面对自己不认可的上级，他们充满勇气及自信去挑战、去争论！对上级来说，不喜欢这种“越级挑战”，在用人之际，只好当作锻炼自己包容的机会。
三号在团队中是出色的运动员，若他们没有意识到自己的“自大”及“自负”，没有觉察自己的“自以为是”的行为对组织及个人所造成的伤害时，就容易同时成为“破坏者”。
副总非常认同三号性格人才的优劣，一个三号主管经常越过经理去找她，副总不断叫这主管找回经理，这主管觉得副总不重视她，把她推回“没用”的经理，觉得很受害及不解，正在考虑是否公司不适合自己。
我建议那副总如果这三号主管再来越级沟通，她可以问她：“若日后你当上经理时，你手下的主管也这样做，你会有什么感受？”教练三号时，我们一定要带他们去看“宏观”，打开其“团队意识”，不能因为忌讳他们的能力而“纵容”他们在团队中“为所欲为”！
如何支持“三号”成长
要让三号人才由“个人冠军”修炼为“团队冠军”，如篮球队员般关注协调、合作及同步，首先三号性格的人要从自己的心态和目标上调整，而作为他们的上级，绝对需要有耐性，要对他们的成长有承诺，不要只满足于三号交给你的优秀业务成绩表，怕他们不喜欢而离开，而忽略他们态度、素质的提升及完善。
这两位高管听后，即看到自己对员工要求及承诺还是很片面，对三号下属在心智模式的成长是有所回避，不愿意深入碰触，怕三号灵敏的保护、否定、抗拒，怕痛失“猛将”。但为了企业的持续发展，他们手上三号员工的培育是刻不容缓的，不然就如以往般“自然放弃”，他们二人也要在他们性格上有所突破，敢于走入三号的世界，支持三号转变为“团队冠军”！
当三号人才遇上对他们的成长负责任、不断给予发展空间及提供具挑战性任务的雇主时，他们可以在企业长期效忠，一切看领导如何看待他们——信任他们还是防范他们！