在进行区域市场的拓展中，大客户的开发与维护问题，已成为企业成长壮大必须跨越的一道“坎”。
大客户具有的价值企业无法忽略：
第一，大客户往往带来大订单，意味着给企业带来更大的成长机会与成长空间，其销量上的规模优势，举足轻重。
第二，大客户对于本区域的其他客户往往具有极大的广告与示范效应。
第三，大客户、大订单给企业提供机会的同时，也给企业带来前所未有的挑战，成为企业持续发展的战略转折点。
企业在管理实践中，往往由于缺乏远见与策略思考，在操作上不得要领，经常陷入窘境与误区，最终导致与大客户关系的“亚健康”状态，市场位势与品牌提升缓慢，形成企业成长的瓶颈。因此，大客户的管理策略需要在实践中不断反思与创新。
从“销量为上”到“大树生根”
结构决定功能。销量是市场的基础，但仅有销量，没有大客户的支撑，就等于缺少了“制空权”，在市场竞争中将长期处于小本经营的小生产状态。从形成“基本销量”到市场的“结构性扎根”，这是一个从量变到质变的过程。
区域主管的策略，应是有目的的“突击战”，即看准时机，组织有冲击力的资深业务与技术骨干，形成突击小组或“尖刀班”，制定现实可行的拓展方案，持续并有节奏的公关拜访目标大客户。一旦取得成效，应及时总结经验，培训骨干进行复制，扩大战果，促进客户群市场生态系统从“草本”、“灌木”向“大树”演进。
案例一：
A企业在无锡地区，经营一年多，总销量虽然也超过了1000万元，但客户的规模均较小，多为10万～50万元的小单，而主要竞争对手则占据了当地的大中型客户。为了改变这种局面，其大区经理组织无锡及周边两地区骨干人员制定方案：1.重点筛选出5～8名目标大客户，汇总与收集目标客户的相关背景资料；2.由大区经理带队，进行周期性的管理者拜访，了解客情，介绍自身企业与产品特色；3.找到关键人，当地业务主管与关键人持续保持联络，关注客户采购动态与机会；4.采购机会出现时，提高拜访人级别，同时加大拜访团队的阵容，瞬间加大企业关注的力度与强度。最终成交300多万元的大订单。
从“孤树扎根”到“众木成林”
与一两家大客户成交成功，只是一个好的开端，之后的关键是能否持续地开发大客户，5家、10家，甚至20～30家以上，这是对区域销售平台，乃至企业整个营销体系的新考验、新挑战。开发大客户群，单靠传统的经验复制、透支资源与“润滑”关系等方式，可能难以完成这一“质”的提升，必须在区域性的市场策略和相关的流程结构上进行新的探索。
区域策略创新包括两个方面，一是在总体营销策略的方向指导下，区域平台根据一线实情，因地制宜，群策群力，以取得成效为基本；二是区域主管根据一线实际竞争动态，善于捕捉时机，创新拓展大客户群的系统方案，争取后台与高端的软性资源，例如营销中心、研发与生产体系的专家与资信资源。
案例二：
B企业是生产专业机械设备的规模型企业，虽然在温州市场拓展多年，但在本区域仅突破一个专业市场（眼镜市场），有2～3个大客户，而温州大区涉及多个专业市场（制笔、包装、电子电工、汽摩配件等）。新上任的温州大区经理经过深入调查发现，多类专业与行业协会往往是快速了解行业背景与动态、迅速建立人脉关系的重要渠道。加入协会的费用并不高，入会后根据资料分析，研究突破方案，筛选出目标客户，迅速调集企业相关资源，持续有节奏地组团拜访与公关，介绍企业整体实力与技术特色；同时，强调技术咨询式突击，聘请专家有针对性拜访关键客户；在专业性协会中，举行技术讲座，再配合当地业务公关与拜访，最终一举突破多个专业市场与多家规模市场，使B企业在温州的大客户最终发展到20多家。
从“与客相搏”到“与客共舞”
随着企业大客户数量的增多，持续维护问题凸显出来。由于大客户订货周期间隔长，日常维护量大，区域平台的标准配置与关注，往往难以满足其要求，一旦怠慢，大客户便可能越级投诉，使问题放大，而此时竞争对手往往会趁虚而入，极可能使客户的购买倾向骤然逆转。
有效的“维护”是持续“开发”的基础，其主题思想就是“软硬协调、节点关注”。从具体区域销售平台层面来看，主要包括两项工作：其一，硬件配置的安全库存。根据总部的大客户分类系统，分级配置人、财、物等资源，以保证对各区域目标客户的关注频度与强度，如果是设备类的工业产品，应在各区保持适当比例的零配件安全库存。其二，强化“节点关注”与现场维护。“节点关注”是指区域（或技术）主管应首先找到客户管理层中的“节点”，一般为车间主任或设备主管，应通过持续的管理关注、经验交流与情感沟通，逐渐将自身的业务线、技术线以及管理线与大客户的“三条线”有机地统一起来，形成双方管理与技术人员工作的默契与配合，以达到事半功倍的效果。
案例三：
C企业是在全国领先的设备制造商，在华南的各个大区市场均拥有20～30家大客户，但其主要竞争对手的实力也不弱，一直以来，双方在大客户争夺上拼得“你死我活”，在客户的维护上也比得“山穷水尽”。随着客户要求的水涨船高，受平台维护资源的限制，C企业不堪重负，为了改变这一困境，C企业组成顾问专家小组，研究对策与方案。
经研究发现，综合维护效率高低的关键有两点，一是“客户关键人”车间主任（或设备主管）的认同度与其综合技术能力；二是“我方负责人”区域主管（或技术主管）的综合管理能力。采取3个应对举措：
1.寻找与评选最优秀的“客户负责人”。各大区评选3名候选人，总部派出专员，通过采访与交流总结其管理经验与感悟，由资深技术与管理背景的专家，编纂《车间主任管理经验》简易手册，派出培训师，定期在各大区组织小型的专题技术讲座与经验交流会。
2.如法炮制，寻找与评选最优秀的“我方负责人”，汇总与提炼优秀经验，用于内部的培训与交流。
3.定期组织由双方的优秀“负责人”参加的短期培训班，通过共同学习，经验交流，增进友谊。经过一段时间的努力，C企业华南大客户的设备维护水平得到提高，各营销平台的维护成本也逐渐下降，市场地位更加牢固。
从“生意伙伴”到“战略联盟”
营销的最高目标就是与客户结盟，营销中心（或营销总部）应肩负起这一根本的策略使命，组织结构也应因此而变。策略的主题思想是“门当户对，高屋建瓴”，这主要包括两项工作：
其一，可成立大客户部或大客户组（或大客户委员会），由专人负责，建立大客户的数据库与分类系统，通过一线平台与网络，定期更新与追踪关注，补充最新资料，了解大客户动态。
其二，严格遵守高层定期拜访制，并逐渐丰富与更新拜访内容。通过接触，了解大客户在经营管理上的现状与思考，通过介绍相关行业与自身企业的经验，加深高层的友谊与文化的认同，通过走进大客户的人脉链、文化链，逐步影响其经营链、管理链，最终达到协同客户价值链的目标，逐渐与客户形成长期稳定的战略联盟关系。
从“策略引导”到“强筋壮骨”
围绕着大客户的各项策略，对外是为了开疆扩土、争夺市场，对内是为了打通组织结构上的“任督”二脉，从根本上使企业上下与前后实现协同。
为了大客户的争夺，必须打通各专业部门结构性阻碍，促使企业从过去的产、研、销三大专业中心，逐渐转化成主导企业内部三条价值链的新型“三大中心”：第一条为客户管理中心，不断深化客户关系，加强技术服务，与客户结盟；第二条为物流管理中心，职能为从采供、制造、分销到回款的整条供应链管理，目的是在规模的基础上提高相应市场的速度；第三条为更新产品管理中心，职能为营销策划、产品概念开发与新产品的推广，目的是提高快速适应市场变化的能力。