而实际上，在这五个部分之前有一个重要的命题，这就是“管理者的工作必须要卓有成效”，“换言之，管理者做事必须有效”。这一命题来源于“在担任管理职位的人中，真正卓有成效者，殊不多见”，因为在他们身上所表现出的“智力、想象力及知识”等才能，与有效性“几乎没有太大的关联”，所以德鲁克说：“有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。”“智力、想象力及知识”等才能只是资源，资源转化为成果是靠管理者的有效工作。
那么，要解决本章的五个问题，我们在明确为什么以后，更重要的是要明白德鲁克所言的管理和管理者是什么，与传统意义上的或我们常常知道的概念有何不同，这真的很重要，这是读懂本书，践行“卓有成效”必不可少的环节。
就管理而言，马克思曾经说过：“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体的运动——不同于这一总体的独立器官的运动——所产生的各种一般职能……一个小提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。”这显然表明管理的产生是来自“社会劳动或共同劳动”，但到底什么是管理呢？马克思只描绘了一个形，即指挥。对此而下的定义概念，至今没有统一下来，也许就因为这管理既有自然属性（生产劳动）又有社会属性（人际关系），也就是介于在自然科学和社会科学的边缘。
然而，100多年来，还是有不少大家学者努力地在为管理下定义。美国的康纳利第一个下的定义就是:“管理就是由一个或更多的人来协调他人活动,以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动”。科学管理之父弗雷德里克·泰罗认为，管理就是“确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干”。著名经济学家赫伯特·西蒙教授对管理概念的认识是：“管理即制定决策。”国际知名管理学家孔茨说：管理就是“设计和维持一种环境，使集体工作的人们为了实现预定目标而努力的过程”。斯蒂芬．P．罗宾斯的«管理学»对管理概念的定义是：“指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。”亨利·法约尔对管理概念的认识产生了较大的影响,法约尔认为，管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥、协调和控制。他说：“管理是在特定的环境下对组织所拥有的各种资源进行有效地计划、组织、领导和控制，以便达到既定的组织目标的过程。”上述所有的定义在一定的角度上都是正确的，也为丰富管理者的职责奠定了基础。因为，管理者是管理行为过程的主体，管理者一般由拥有相应的权力和责任，具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成。这就是我们通常所知道或认知的管理和管理者。
可是，在德鲁克的管理学说中，他有着他自己的独到见解，以往的认识中，管理和管理者总是围绕着权力和职位而定性，德鲁克则不然，他在《卓有成效的管理者》中说：“在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。”“这样一位管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策，并承担起做出贡献的责任。”
对于管理的定义，从这个词诞生开始，德鲁克就认为是一种指代，或指代机构，或指代职能，或指代履行职能的人，或指代社会职位和职权，或指代一个学科和一个研究领域，致使管理越说越不容易理解了。聪明的中国人，干脆就在字面上引经据典来理解，说是在中国古代汉语中，“管”指锁钥。《左传·僖公三十年》中说：“郑人使我掌其北门之管”，引申为管辖、管制之意，体现着权力的归属。“理”，本意是治玉。《韩非子·和氏》中说：“王乃使玉人理其璞，而得宝焉。”引申为治或处理。“管”、“理”二字连用，即表示在权力的范围内，对事物的管束和处理过程。也有人更简洁，或叫“管住理顺”，或叫“管事理人”，但也是莫衷一是。由此，德鲁克在他另一本《管理》专著中明确指出：“没有机构，就没有管理；没有管理，机构就不成机构，所属人员不过是一群乌合之众。机构本身便是一个社会器官，它们之所以存在，就是为了取得社会、经济和个人所必需的成果。然而，对器官进行定义，从来不是按照它们的功能，更不是按它们如何执行这些功能来定义的，而是按照所做贡献来定义的。使机构有能力做出贡献的就是管理。”机构就是组织，《卓有成效的管理者》一书多半是用的组织一词，我疑心这是翻译上造成的差别。所以他强调：是否是管理者，“首要标准应该是对做出贡献担负着责任，必须把职能而不是权力作为判断的依据和组织原则。”
结合德鲁克在《卓有成效的管理者》一书举出的军人例子来讲，他说“在游击战中，每一个人都是管理者”。也就是说管理者与非管理者的区别就在于为组织绩效而是否能做出决策，管理者是做对的事情，非管理者是把事情做对。如果即使你是一个主管，但所做的只是按流程执行任务而不是决策，那也不是管理者；反之，你没有下属，但你的工作为组织做对的事情而做出贡献，你就是管理者。
还有一个前提我们不能忽略，德鲁克所说的管理者的另一个名字叫知识工作者，但如我们所说的不是所有的主管都是管理者一样，也不是所有的知识工作者都是管理者。关键是有没有“对做出贡献担负着责任”的职能和行为，若有就是管理者，若没有就不是管理者。一个管理者因层级不一，大都是要把事情做对，然后更重要的是要为组织做对的事情做出创意或叫策划方面的贡献，其成果大都是精神和思想的文化产品。
美国作家阿尔伯特·哈伯德的《致加西亚的信》讲了一个“送信”的传奇故事。在美西战争期间，美国总统麦金莱希望把一封信送给古巴的抗击军事首领加西亚将军，这将决定战争的命运。但加西亚将军在丛林里作战，谁也不知道他在哪里。这时，一位名叫罗文的中尉没有任何借口地接受了任务，并是以其绝对的忠诚、责任感和创造奇迹的主动性完成了这件“不可能的任务”。现今很多企业都倡导罗文精神，以此教育员工不折不扣地完成任务。可若往深里挖掘来看，罗文执行任务那一刻是一般的工作者，而完成任务的整个过程中他却是一个彻头彻尾的管理者。那么，企业是不是倡导罗文精神的实质就是要使员工自觉成为管理者，为组织的绩效目标做出决策性地贡献。
据本人理解，德鲁克的管理无非是一种以绩效目标为责任而为组织做出有效决策的贡献，管理者也就是履行德鲁克所说的管理职能的人。对这一点的认识到位，也就知道我们要践行的“卓有成效”与工作效率是不同的，效率是对工作者的要求，有效才是对管理者的要求。
管理，是从管理自己开始！
管理者，是贡献责任使然！