领导力可以从三个角度来看：首先，可以从领导的结果来看；其次，可以从领导的过程来看；第三，可以从领导人的个人品质来看。

       从名词、动词、形容词看领导力，这个类比，就是领导力语法。

       领导的结果，可以用名词性的词组来看，例如，市场占有率、品牌忠诚度、团队士气、销售额、税前利润、上市公司的市值等。

       领导的过程，可以用动词性的词组来看，例如，传统管理学教科书把管理分成四块：计划、组织、激励、控制。这四个动作，是领导人需要做到的动作。

       领导人的个人品质，可以用形容词性的词组来看，例如，自信果敢、知人善任、诚信、远见卓识、志向高远等。

       衡量领导的结果的名词，因领导岗位的层级、职责的不同而有差别。例如，有些职位，既对盈亏(Profit&Loss)负责，又对团队士气负责。有些职位，不对盈亏负责，而只对团队士气负责。平衡计分卡，其实是对这些名词做了一个分类。它把一个公司的经营业绩分成四类名词：财务方面的名词、客户方面的名词、制度流程方面的名词以及员工素质方面的名词。我们还发现，衡量领导的结果的名词，因领导人所属公司的当前战略不同而不同。例如，在新市场进入战略之下，品牌形象和市场份额远比利润要重要得多。

       衡量领导的过程的动词，因领导岗位的层级、职责不同而不同，同时，不同层级、不同职责的领导岗位，在领导过程上有很多共性。例如，有些领导岗位有选人用人权，所以，这些岗位上的领导人必须选人、用人、育人、留人。而另一些岗位没有选人用人权。但是，不论哪类领导岗位，只要有下属，那么，领导人必须发展、激励下属。只要有团队，就必须建设团队。领导人被赋予的权力不同，动词的力度也不同，但是，有些动作，是必须做的。举个例子，有位领导人说：我虽然没有用人权，但是，我有建议权。

       衡量领导人个人品质的形容词，是放之四海而皆准的，它不因领导岗位的层级和职责而有所不同。正因为这些形容词是普遍适用的一个标准，所以，领导人才可以从基层开始培养，才可以跨行业流动。

     从语法上来说，形容词决定动词的效果，动词的效果决定名词。这就是为什么一些领导人努力地去计划、组织、激励、控制，但是效果却适得其反，而另外一些领导人却可以做到“无为而治”的原因所在。

       例如，一个没有战略思维的CEO，虽然每天都工作12小时，拼命地去做领导人应该做的事情，但是方向错了，企业发展与战略目标背道而驰，或者，企业根本没有方向。再例如，一个不自信、果敢的CEO，即使每天工作12个小时，拼命地去协调关系，协商策略，最后也不过是和稀泥，“按倒了葫芦起了瓢”，重大决策一拖再拖，到最后也只是不了了之。

       事实上董事会最重视的是名词，为了名词，董事会非常关注动词，但是，董事会往往却忽略了形容词。因为名词可以通过业绩管理得到监测，但是业绩管理毕竟是滞后的管理。培训可以提升领导人的管理技能，但是，管理是技术和艺术相结合的一门学问，技术的效果主要取决于使用技术的人。

       企业管理的核心是形容词的管理。董事会不但要重视领导人才的甄选，更要重视自身的修炼。