管理者所处的职场，或者说人生，可以说是一所大学，是一个市场，更是一所寺庙。因此，管理的十条黄金法则，尽管可以包装为职场成功指南，但它们更像是僧侣的修行法则，所以也被称为“管理十律”。管理十律中的前三律，是关于怎么管理自己的。

　　
       第一条：做自己的CEO。也就是说，管理者首先要学会管理自己。管理大师德鲁克说，知识工作者要做自己的CEO。实际上，一切组织的工作者，即使你只是一个普通的文员或者销售员，也可以做自己的CEO；而即使你已经是一家大公司的CEO，你也需要先做自己的CEO。

　　英特尔公司前CEO安迪·格鲁夫劝告经理人说：“无论你从事哪一行，你都不只是别人的员工—你还是自己的职业生涯的员工。”格鲁夫本人也是这么做的。他说：“我的背景是工程师，而现在是高科技公司的经理人。但同时我也和你一样，是我自己职业生涯的老板，每天都得提高自己的产能，提供更好的产品和服务以满足我的客户。”你是自己的员工，更是自己的老板，要对自己的人生负责，为自己制定战略并执行。

　　
       第二条：既要有计划，又要有梦想。管理者的四大职能中，第一项就是计划。管理者做计划、做预算、做方案，不仅设定结果目标，而且要设定过程目标。但是，管理者常常忽视了梦想，管理文献也忽视了梦想。大师马奇指出：梦想、愿景，以及其他的想象，是把我们从现实中解放出来的一种手段。没有哪一所商学院是教大家如何“管理梦想”的。

　　对自己的人生负责，既要计划，又要梦想。梦想帮助我们为变化做计划。计划就是一张地图，梦想就是指南针。计划让我们脚踏实地，梦想让我们仰望星空。没有计划可能走不动，没有梦想肯定走不远。只会计划而没有远大的梦想的人，不管职位多高，也只能称之为“打工者”。只有梦想而没有实现梦想的计划的人，那他只是一个空想者。既有梦想，又有计划，又能把梦想和计划转化为行动的人，是积极的梦想者。长远的成功，属于积极的梦想者。

　　
       第三条：学而时习之。这句话有三个关键词：“学”、“习”和“时”。“学”指的是模仿、效法，“习”指的是实习、实践，“时”指的是适时、合时。首先，经理人要学。所谓的管理者的三大能力（技术能力、人际能力、概念能力），除了天生的部分，都靠后天学习而来。其次，学习是学加上习，习并非复习、温习，而是实习、练习，是实践。再次，学习要适时，要在适当的时候实践，不要学而乱习，不要因为只学会了使用锤子，就把任何时候遇到的问题都看作钉子。

　　
       管理他人

　　
       第四条：用人之长。管理大师德鲁克经常举林肯任用格兰特的例子。美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为总司令。有人向林肯投诉说格兰特嗜酒贪杯，难当大任。林肯说：“我倒想知道他喝的是什么牌子的酒，我想给别的将军也送上一两桶。”“用人之长”看起来是简简单单的四个字，但其中却有着相当丰富的内涵，要求我们见人之长、识人之异，还要求我们见团队之长、识团队之异。

　　用人之长，还要求我们育人之长。中国企业家曾经很流行学杰克·韦尔奇，有人学多元化，有人学“数一数二”，其实都是略知皮毛。韦尔奇的精髓在于育人。韦尔奇之所以了不起，之所以被称为“世纪经理人”，是因为他培养出了几十个世界500强公司的CEO。不管你是总经理、部门经理、车间主任，还是大学校长、医院院长、政府机关的处长，要学韦尔奇，首先要学他的育人。

　　
       第五条：管理你的上司。不要让你的上司管理你，而要让他被你管理。但是，你还不能让他有“被管理”的感觉。有些经理人过于天真，认为只要埋头苦干就行，也有些经理人过于世故，认为只要拍好马屁就灵。其实这些都是对管理上司的一种误解。管理上司，是为了更好地创造成果。

　　管理上司，也要用上司之长。具体说来，要见上司之长、识上司之异、急上司之急。就拿识上司之异来说，你一定要能把握上司独特的工作风格。他是喜欢下属口头汇报，还是书面汇报？如果他是阅读型的，你就不要老是给他打电话，而是写书面报告。如果他是倾听型的，你就不要老是给他发邮件，却为等不来回复而苦恼，而是找他当面汇报，或者打电话。

　　
      管理者三大能力中概念能力的主要表现，就是能够在组织的层面思考问题。有三个问题在组织的层面至关重要：怎样对待顾客？怎样对待员工？企业的目的是什么？

　　
       第六条：别把顾客当上帝。这有两层含义。第一层是要重视顾客，因为管理大师德鲁克说，企业存在的唯一目的就是创造顾客。第二层则是不要过分重视顾客，“把顾客当上帝”就过分了。要重视顾客，就要进行向外走动式管理，要重视不满的顾客、矛盾的顾客、愤怒的顾客，要抓住狂热的顾客。不要太重视顾客，就要知道顾客有时是错的，有些顾客需求不能满足，要重视顾客之外的非顾客，还要区分顾客与客户。伟大的公司是驱动市场的公司，是永远走在顾客前面的。

　　
       第七条：把员工当人。员工不是人力资源，也不是人力资本，更不是人力成本，而是人。管理学者亨利·明茨伯格说，人力资源是管理中最糟糕的词汇，因为这个词把人“非人化”。正如明茨伯格所说：“一种资源是一件东西。我是一个人，不是一个人力资源。我认为这种词汇贬低了人。叫做人力资本或者人力资产则更糟。”

　　这不只是怎么定义的问题，更是怎么做的问题。如果把员工当成本，动词就该是节约;把员工当资源，动词就该是利用；把员工当资本，动词就该是回报最大化。如果把员工当人，动词应该是什么？在2008年，有人针对一个管理网站的用户做了三次调查，问的是同一个问题：企业对员工的动词应该是什么？三次得到的结果几乎一模一样，排在前四位的动词都是激励、尊重、培养、关心。也就是说，把员工当人，应该激励他们、尊重他们、培养他们、关心他们。

　　
       第八条：超越利润。从侧面来讲，怎么对待员工也可以反映出对企业的目的是怎么看的。如果认为企业的目的就是创造利润，那么员工肯定会被当作成本、资源或者资本。的确，企业没有利润不可能长期生存。但是，利润不是企业的目的。这就与人不呼吸氧气不能生存，但是呼吸氧气不是人生的目的是同样的道理。

　　
       领导力

　　
       经理人有两个责任：管理的责任和领导的责任。

　　
       第九条：动员群众解决难题。经理人要解决两种问题：技术性问题和变革性难题。这也是经理人的两种责任：管理和领导。领导力大师约翰·科特这样评价美国的许多企业：“组织中有很多人擅长管理，但是他们缺乏领导力。”对于许多中国企业来说，更准确的表述也许是：组织中有很多人不仅不擅长管理，而且缺乏领导力。

　　管理是解决技术性问题，是维持现状，维持一个组织、一个事物的正常运转;领导是解决变革性难题，是挑战现状，实现变革。因此，领导力的核心是动员群众解决难题。难题之难，在于必须变革，必须依靠群众改变现有的思想、行为方式、价值观才能实现，而群众的改变不是轻而易举的，所以必须动员、激励和鼓舞，不能靠命令和控制。

　　
       第十条：修炼领导力。领导力不是一种可以教的技能，而是长期的一点一滴的修炼。修炼是困难的，甚至是痛苦的，因为修炼的内容往往是违背我们本性的。

　　围绕动员群众解决难题这个核心，可以从八个方面修炼领导力。其中包括三项动员群众的修炼：密切联系群众、讲故事、当老师；三项解决难题的修炼：从失败中学习、反思、深思;还有两项自我修炼：认识自己和成为自己，这是前面六项修炼的基石。

　　领导力的修炼，也就是人生的修炼。而最重要的领导力修炼也许是最后一项：成为自己。成为自己最重要的是：坚守自己的身份。