根据80/20法则，多数企业80％的利润额来自于20％的客户。因此，要实现企业稳步快速发展的最根本的方法就是要稳定和发展手头的一些大客户。失去一两个小客户，对整个销售来说可能无关痛痒，但如果丢失一个大客户的话，当年销售额就会受到很大的影响，严重时甚至还会威胁到一个企业的生存。

       由此可见，所有大客户都至少有一个特征：对企业的发展带来一种可预测的持续性贡献。而如今讨论大客户营销，研究其他企业大客户营销的方法和技巧也就成为企业必不可少的营销流程。

随着买卖双方关系的变化，大客户营销的方法和技巧大致可以分成三个阶段：建立关系阶段、稳定关系阶段、加强关系阶段。这三个阶段是循环的，所有客户都是动态的，特别是市场变化和人事变动，因为市场或某种人事组织的变动，可能又回到第一阶段甚至从零开始。

       第一，建立关系阶段

这一阶段是卖方确立大客户，买卖双方建立互信的阶段，买方对你的产品和服务并没有真正的使用经验。建立关系阶段是大客户营销中最为关键的，也是需要消耗最多资源的一个阶段。

       首先，我们需要识别现有客户中哪些是具有开发潜力的大客户。以中国银行为例，我们在判断其是否是公司的大客户时，可以先从几个指标进行分析：

       一看你的产品是否适合它，中国银行是大，但如果你卖的东西或你卖东西的方式方法不适合它，那它也不是你的大客户。

       二看它是分散还是统一采购，中国银行在全世界都有分行，如果所要买的东西不用统一采购，那也不应算是大客户。比如各个分支机构日常办公用纸，各个分行分散采购，你不可能有相应的资源完全对应他的每一个分支机构，因此中国银行就很难成为这些企业的大客户；但如果要买的是大型的计算机主机设备，又全国统一采购，统一制定软件的标准，只要把总行统一部署和你的企业的资源整合起来形成你的核心优势，就把生意就做成了，这时候它就有可能成为你的大客户。

       第三是客户采用怎样的采购模式。比如说他今年采购了两个亿的设备，明后年他就不买了，也很难将其视为大客户；但如果是持续的购买行为，今年1000万，明年1000万，后年还买1000万，那我们就可以假设它是大客户了。为什么呢？因为要想客户购买大量的东西，你必然要在其中下很大的功夫，动用非常多的资源，甚至于一个1000万的项目，你自己就需要投入500万，如果这1000万的项目做完就结束，这样的投入就不划算了；但如果是持续购买的话，那他在明年、后年或者大后年购买时，你可能每年只需投入50万就够了，就可以把前期开发大客户的费用分摊到后面持续的采购行为当中。

       分清谁是你的大客户以后，卖方应该考虑的就是自己能够给客户带来的价值，这也可以从几个方面来考虑：第一，卖方的规模是否与设定的潜在大客户匹配，客户选择你，肯定要看你是否与他对等。第二，一定要了解客户所在的行业，要了解客户所处的行业背景，客户目前在这个行业的地位，碰到的竞争和挑战是什么，遇到了什么问题。第三，要从客户的角度出发，帮他量身定做，或者是依据客户的需求帮他选择合适的解决方案。

       如果我们已经确定出大客户，那我们在自身组织结构上也一定要作出相应调整来对应。首先要设立一个大客户经理，大客户经理干什么呢？大客户经理其实就是专门为大客户设计的虚拟团队的负责人，虚拟团队的成员是不固定的，今天可能需要找一个系统管理的专家来解决中国银行的系统管理问题，但这个专家并不只为中国银行服务，它可能同时参加很多个虚拟团队。

但是，虚拟团队是一个动态的存在，它随时可以根据客户的需要进行临时组织。这也要求大客户经理必须对公司内部的资源非常了解，从而帮助客户解决某个问题。

       第二，稳定关系阶段

       与大客户的关系进入稳定期以后，工作重点就应该放在防止意外情况发生和积极进行危机管理上。因为你在建立关系的阶段已经付出了很大的努力，才可能确定为大客户关系，如果这一阶段发生意外，不能及时响应处理，那可能就功亏一篑，先前的努力就全白费了。

       进入稳定关系阶段以后，沟通在大客户管理中起着非常重要的作用，所谓沟通就是说你要知道客户什么地方出了问题，要防患于未然，不要总是帮他救火，要帮他建立一套救火的机制，帮他建一套流程，把责权利分清楚，出现任何问题，很清楚责任点在哪里。

       还有一点也是非常关键的，要让客户知道在你公司内部的投诉渠道，如果出了问题他找不到人投诉，这也是非常严重的事情。有时候客户可能对你一肚子怨气，投诉完可能就没事了。不能仅仅只有大客户经理一条沟通渠道，无论是技术层面还是管理层面都要建立稳定的沟通渠道。

       在组织结构方面，公司应该设置一个专门的部门来对应该阶段的大客户维护。你必须有专门的部门来对应大客户，宁肯大客户部门小一点、精一点，也不能和中小客户混用资源。另外，为了能够有效利用公司资源，大客户部门的负责人最好由公司副总裁一级的人担任。同时应该与客户建立双方高层定期会面的机制，如果高层之间的沟通顺畅的话，那具体的事务就容易了。

       第三，加强关系阶段    

       随着买卖双方信任和了解的不断加固，卖方应该对自己满足客户的能力进一步的加强和要求，应该更加深入分析客户的需求潜力，这也是增加销售内容和稳固关系的最佳时期。

       首先，在加强阶段要和客户建立一个互利互惠的关系。你买我的东西，我也能买你的东西，可以互相成为大客户。其次，卖方把产品卖给大客户以后，不仅要参与客户的管理流程，而且参与得越深越好。例如惠普设置自己的咨询部门就是这个目的，把硬件卖给大客户以后，我们要帮助客户解决使用的过程中出现的问题，但是单单解决应用上的问题，我们并不能保证这个客户可以成为我们的持久客户，并不能帮助客户解决企业生存的问题。所以惠普还有很多行业专家帮助客户解决其企业在战略上面临的问题，比如在为一家保险公司设计计算机系统时发现其很多业务系统的流程是有问题的，就提出不仅可以帮对方做应用系统，还可以为其做整个企业的流程再造。因为惠普公司有保险方面的专家，是一家保险公司的老总退休以后来惠普当顾问的，对整个行业的水平和发展趋势都非常清楚。
       进入客户的业务越深，那跟他的关系维持得也就越深，最深的程度达到你可以进入他的董事会，就像惠普的总裁卡莉是多家美国大公司的董事，同时这些公司的总裁也是惠普的董事会成员。不难看出，对大客户的营销逐渐成为了企业未来的发展方向。