你是否对自己公司的战略规划倍感振奋？如果是，那么恭喜你！但是，在今年剩下的时间里实施它之前，你务必要按照以下五个标准来检验一下。如果没有检验过，那就带着你的管理团队回到绘图板前。记住：公司的未来已经押在你的战略规划上了，如果你还没有把细节调整好，或者还没从适当的角度设计好细节，如果你这两天不在公司里做这件事情，最终会给你的公司带来严重的损失。眼下一切还来得及，你只需要根据这五个标准去完善它，就能在2011年大有所为了。

　　标准一：比赛就是为了赢

　　2008年，奥斯汀市的票务经纪公司票务城（Ticket City）创始人兰迪科恩（Randy Cohen）由于担心利润下降，进行了员工裁减，并降低了管理人员的薪水。后来，科恩读到一篇评论，这个评论是一个一度以增长为导向的公司的文章，题目为“别害怕”，意识到自己在不知不觉中转攻为守了。于是，他开始改变自己的态度，重新雇来10名员工，之后，虽然营销开支增加了，但是在2010年，营业收入从3，000万美元增加到了4，000万，利润自然也增加了。随后他又下了更大的本钱，赞助电视直播新的大学生橄榄球赛——“票务城杯”大赛。可以说，这才是打进攻球呢！

　　标准二：向自己的客户求教

　　北美最大的网上隐形眼镜零售商之一海岸眼镜公司（Coastal Contacts）召开了两天的计划会，仍然不知道如何推进增长。于是，在之后的6个月里，海岸眼镜公司首席执行官罗杰·哈代（Roger Hardy）和他的高级管理班子每个月都打电话给顾客，看看他们有什么好的点子。他们意外地注意到了一个一再出现的话题——顾客想在订货第二天就拿到镜片。他报告说：“我们开设了每种产品都第二天交货的业务。”后来他在美国进行这项业务改革后，2010年的销量增加了41％，将公司的销售总额提高到了1.55亿美元。

　　标准三：要懂得放弃

　　假如你满足了顾客的每一条建议，他们可能会“要”得你破产。针对顾客的要求，罗杰·哈代开始允许顾客选择四副镜架带回家试戴，然后选定一副，再把其余的退还给公司。有关数据很快就表明，试戴多副镜架的购物者的退货率和只订一副的顾客几乎没有区别。哈代便取消了这项服务，因为额外增加的销售收入抵消不了额外的送货成本。

　　标准四：发动中层管理人员

　　道格舒卡（Doug Schukar）在看到自己在圣路易斯的住房抵押银行——美利坚抵押银行（USA Mortgage）提供的贷款，从2009年1月的1.13亿美元到那年年底增加到了12亿，而兴奋不已。在其他放款机构日子难过之际，他却加大了销售力度。但是，由于他没有告诉中层管理人员并购之类的扩张计划，那些人对公司快速扩张而增加工作量的原因毫不知晓。结果是，这些人几乎全体辞职了，他只好重新雇一些新人。而现在，他也邀请公司的中层经理们参加每年和每季度的计划会议。

　　标准五：少设几个头等目标

几年前，印第安纳州菲舍尔市的软件企业——单源系统公司(Single Source Systems)首席执行官托尼彼得鲁恰尼（Tony Petrucciani）和他的管理班子制定了15个年度目标，例如，使其软件的某些功能能够自动运行等。可是，公司上下被这么多的目标搞得焦头烂额，结果离原定810万美元营业收入这个最低指标还差11％。“谁也没有集中精力做一件事情。”他说。后来，彼得鲁恰尼决定只设几个核心目标。2010年，该公司实现了1，000万美元的销售目标。现在思考一下，你在2011年要做的头等大事有多少呢？你是否能够认同“越少就等于越多”这句话呢？