有一家私营企业，企业平常大部分的业务都是来自于老板一个人，现在老板年纪大了，不想出去跑业务了，就招了一批业务员，小刘是其中的一个，自从他第一天进这个公司就觉得气氛不是很好，公司的气势十分低落。

       业务人员不爱跑市场，总说市场不好作，老板之前当过兵，不懂得激励管理。现在公司怎么发展，如何发展，成为眼前的一个重大问题。业务主管很想带动大家走出去，可是主管觉得公司的很多制度与他有些出入，因此在主管辞职后，小刘也放弃了该公司。对于业务员来讲，工作没有动力怎么办？企业应该如何激发业务员的动力呢？

       其实，业务员除了要自我激励外，还需要企业有良好的机制。下面引用一个例子来看看企业如何调动业务员的工作动力的。

       盖洛普管理顾问集团将销售人员分为四种个性类型：竞争型、成就型、自我欣赏型和服务型。那么如何激励这些不同类型的业务员呢？

       首先，竞争型的业务员在销售竞赛中是表现最为活跃的。国际商用机器公司的乔恩·贾奇说：“要激励竞争性强的人，就清楚地把胜利的含义告诉他。他需要各种形式的定额、需要有办法记录成绩，而竞赛往往可以起到这个作用。”

       精明的经理总是能巧妙地挑起竞争者之间的竞赛。Schering-Plough公司销售和医疗教育总监史蒂文·劳施科尔（StevenRauschkolb）说：“刚开始做销售的时候，我在公司里连续五个月都是最佳业务员，于是自鸣得意、趾高气扬起来。不久新来了一个家伙，我们的销售区域很相似，他开始超过我，成了本月最佳业务员。经理对我说：‘嗨，大腕，新手要打败你了。你要是不赶上来，你的地盘就要归他了’。”这大大鞭策了劳施科尔，也激励了对手。他说：“两个最佳业务员争先恐后，月月都想打败对方。可真把我们激起来了。”

       其次，许多经理认为，成就型业务员是理想的业务员。他们自己给自己定目标，而且比别人规定的高。只要整个团队能取得成绩，他不在乎功劳归谁，是优秀的团队成员。

       要想激励这些已经自我激励了的业务员，就要确保他们不断受到挑战。阿克里沃斯公司总裁兰德尔·墨菲建议拟定长期职业发展计划：“同成就型的人坐下来，弄清楚他工作中三个很关键的方面：擅长什么、什么有待提高、什么是不擅长而需要学习的。接下来，一起为各个方面制定提高目标。”

       有些经理激励成就型业务员的办法就是不去管他们。办公及工程系统公司Oce-USA的培训总监Robin Tenneson说：“我们把大目标交给他们，随他们怎么干。光是这种自由本身就是一种很大的激励。”

       激励成就型人的另一种方法是培植他们进入管理层。“如果他们对管理感兴趣，那就在他们身上投资”，美国南卡罗莱纳洲奥丽酒店副总裁及执行董事Dean Andrews说，“培训他们，拉他们走出销售圈子，开拓眼界。这么做一定能得到回报，因为成就型的人能象主人那样进行战略思考、制定目标并担负责任。”

       第三，对自我欣赏型的业务员，需要的远不止奖牌和旅行，他们希望感到自己重要。而精明的经理就让他们如愿以偿。

      优利公司（Unisys Corporation译名）销售和支援总监保罗·菲希特曼（Paul Fichtman）说：“我们会让自我欣赏型的杰出业务员带几个小徒弟，这类人喜欢被年轻人奉若大师。我们也乐意，因为这能激励他们不断产出。如果年轻人达到了销售目标，就证明他指导有方，而没有业绩做聘后盾，就辅导不了别人。”

       最能激励他们的方法是向其征询建议。盖洛普公司的董事总经理米克·赞盖里说：“请他们加入总裁的智囊团，或进入重要的委员会。向他们咨询。”

       第四，服务型可能是最不受重视的类型，很可能是因为他们带不来大客户，或者是因为他们的个性不会比他们的市场领地强大。

       优利公司菲希特曼对这类业务员的看法，很有代表性。他说：“我对这种人提不起兴趣，因为他们不出击争取新地盘。他们也许能在竞争中站得住，却不能推动企业前进。此外，我可以培训一个强烈竞争型的业务员去服务顾客，却没办法把一个服务型的人训练得有竞争性。”

       要想激励这些无声无息的英雄，就要公开宣传他们的事迹。Wyo-Ben，Inc.公司销售副总裁Robert Stichman说：“我们在全公司通报表扬优质服务，在公司集会上讲他们的事迹。既然服务型业务员带不来新生意，劳施科尔建议给他们一些额外奖励。”他说：“可以多给一些活动经费、用车补助，车也气派些，这对做生意而言是合理的，因为他们花很多时间款待顾客、跟踪联络顾客。”