公司的部门经理与下属因为各自的方案争执不下，最终下属被调离。这样做合理吗？下属坚持己见有错吗？如果你是主管，你会选择以何种方式来化解团队内部的冲突呢？先看这样一个案例：
最近，就职于某民营制药公司的梁展遇到一点小麻烦，作为研发部的经理，他有点不顺心。
先是某项历时一年多的新药研制项目遭遇技术难关，只好中途搁浅；紧接着他又获知国内另一家知名药厂通过引进国外先进技术，已经研制成功同样品种的新药，并通过了医药审批，产品即将上市。
两年前，梁展被这家企业的老板以高薪从内地某省一家国有大型制药企业技术科长的位置上挖来，为了充分体现对他的信任，老板将项目研发部的管理权、人事权甚至财务权一并交给了梁展，并委派了一名海归硕士张忠协助其项目的研发。他没有想到这个副手现在却成了他的“敌人”。
当初在立项之前，梁展和张忠曾经各自提出过一套方案，并且都坚持不肯让步：张忠主张在引进国外现有的先进技术基础上改进配方和生产工艺，这样不仅见效快且技术风险较小，但缺点是要支付一大笔技术转让费用；而梁展则主张自力更生，自主研发具有独立知识产权的全套生产技术，这样做的缺点是技术开发风险较大。
按公司规定，如果双方都坚持坚持己见，那么就要将这两个方案拿到项目研发部全体会议上进行讨论，最后做出集体决策，以梁展多年的国企管理经验，如果正副职在业务上产生分歧，当着下属的面各执一词激烈讨论，必然会不利于整个部门的团结，对领导的权威也是一大挑战。
实际上，梁展也缺乏足够的信心说服张忠和整个部门的同事，于是他找到企业老板，使出全身解数甚至不惜以辞职相逼，最终迫使老板在方案提交之前将张忠调离了该部门，从而避免了一场“激烈冲突”。
这是一个很奇怪的现象，团队的管理者往往会对于冲突讳莫如深，他们会采取种种措施来避免团队中的冲突，而无论这种冲突是良性还是恶性的。在习惯性思维当中，人们往往将冲突与相互争论、各执己见、内部分裂等联系起来，甚至将冲突看作是企业管理失败或即将崩溃的征兆，所以管理者应当尽量避免冲突。
管理者们的担忧不外乎三个方面：过于激烈的冲突往往会引发团队内部的分裂，带来不和谐音符；在冲突中受打击的一方不仅会伤及自尊，同时也会对成员的自信心造成很大的影响，不利于团队整体工作效率保持和提升；还有一些管理者把冲突视为对领导权威的挑战，在他们看来，在关键时刻果断地拍板远比喋喋不休的内部讨论更加明智。
冲突具有两面性——良性与破坏性。当一味地回避冲突时，事实上冲突的良性就被人为地破坏了。而冲突的破坏性来向也将以一种乘数的将就影响着一个组织一个团队的发展。要成为一个高效、统一的团队，领导就必须学会在缺乏足够的信息和统一意见的情况下及时做出决定，然而果断的决策机制往往是以牺牲民主和不同意见为代价而获得的。
事实上，组织内部所产生的不同观念还会有第三种也是最坏的一种结果，即“消亡”，由于内部沟通机制的不畅，员工的不同意见根本就没有机会得到表达，而是被掩藏或压制起来了，最终趋于平寂。那些表面上看起来“一团和气”的组织最令人担心。一方面，领导人还在为“团结和谐”的内部气氛而沾沾自喜，但另一方面，组织成员的漠不关心和精神懈怠却随处可见，这比冲突本身更可怕。
对于管理者而言，如何避免被团队内部虚伪的和谐气氛所误导是最关键的也是最难做到的，采取种种措施努力引导和鼓励适当的、有建设性的良性冲突，但一定要避免这种冲突变成个人之间的冲突，甚至演化成破坏性冲突。
对于团队而言，如果缺乏有建设性的良性冲突，就无法有效地实施决策。只有当团队成员彼此之间热烈地、直率地说出自己内心的真实想法，实现信息的有效交互，团队领导才能够充分集中个体的智慧进行决策。将被掩盖的问题和不同意见摆到桌面上来进行讨论，最终制定出合理的决策，将冲突解决，否则隐患迟早有一天会被引燃，从而爆发更大的冲突。
在一个公司或企业里，难免会发生下属与上司的“冲突”。如果轻描淡写地用强制力来处理，这就走向了另一个极端。也就意味着这种“冲突”本身有多么大的“危险”，对员工来说，是被辞退或者转岗的可能。这是下属不愿意看到的。上司的草率表现有三：
首先是宽容不够。“海纳百川，所以成其大”，当领导的靠的就是容纳精神，让更多的智慧能够碰撞出来，这样才能成就领导的大智慧。其次是说服能力欠佳。领导权威不是强制性的附属物，而是通过沟通与交流来实现的。一个将军，如果他手下的士兵被送到军事法庭的人越来越多，这意味着他的失职。好的战略战术，如果不说服属下去执行，领导者难免第一责任。第三是做事与做人应另当别论。冲突本身容易演变为人与人之间的冲突。这是上司的直觉，如果不能理智地放在一个工作的环境下来处理。做事的矛盾就顺理成章地就转化成了做人的矛盾。这是公司管理中的大忌。因事废人，是最无能的一种表现。