管理学上有一种以水桶盛水能力作比喻的理论，认为一个以垂直木板条打造出来的木桶，如果拿来盛水的话，它的储水能力，并非单由木桶的直径决定，还取决于那块最短的木条。即是说，一个机构有多大的能耐，并不在乎它有多少长处，而是决定于某些致命的短处。如果不先解决短处的问题，只是不断提升长处，那是不会见效的。

      有些公司出现了亏损，管理人员都心急如焚。他们提出了不少方案，但大部分都源自主观的理念，即最好应怎样怎样。但这样做难度极高，等同不着手解决漏水的问题，而想打造一个更理想的木桶。如果把木桶理论修改成漏洞理论，更容易明白。一个盛水的木桶如果有漏洞，能够储存的水就有局限。能打造一个新水桶去代替那个旧的当然最好，但这样在资源上与时间上都虚耗太多，我们现在没有条件这样做。比较快速见效的方法是去堵塞漏洞，好让盛水量日渐增加，提升至收支平衡线以上。我们先要知道漏洞在哪里，但亦不能见漏洞就补。补那些处于高位的漏洞没有用，因为下面还有洞在漏水。要快速见效的话，一定要从最低的漏洞开始补。

       管理人员日常的工作，大部分都是修修补补。员工最怕遇到理想主义的上司，企图全面打造一套新的运作系统。这样做很辛苦，而且风险很大，不如指出系统有何错漏，可以怎样修补。这样一定更容易有内部共识，令企业更加受用。至于应如何找出那个最低的漏洞，就一定不能躲在办公室内听汇报、当然，一定要实地考察，并与前线的工作者作广泛的接触。他们往往更清楚机构的漏洞所在。