企业的管理变革是多方面的，流程变革就是其中得一项内容。流程变革是从流程的视角来看公司的管理问题，是当今企业管理变革中的一个热门话题。然而在实践中，我们常常会发现，一些企业特别是国有企业，一谈到流程管理，立刻就条件反射地想到要定出质量管理制度、进度管理制度等，一切从“管”出发，把重点放在“管”上。

       我们说，管理就是管人理事，然而要做到管好的效果，首先要把事情理清楚才行。也就是说，我们首先应该把业务脉络即业务是如何一步步开展的这一问题弄清楚，这是业务流程的作用。只有在此基础上，对业务流程中的一些关键点进行监控，就可以确保业务活动既高效又规范，这就是管理流程的功效。因此，业务流程是根本，必须先把业务流程理清楚，再来理清管理业务的管理流程，首先要突出一个“理”字。

管理是先“理”，还是先“管”，是两种根本不同的思路，最终决定了流程变革的绩效。然而有一些企业，特别是一些老资格的国有企业，受传统“管”的思想的束缚，在这里就是转不过弯来。

       有这样的一个案例：由于竞争的加剧及行业的开放，一家企业所处的行业正在转型，即从前几年的客户求企业做设计，正在逐步转向企业求客户要订单。

       在客户求企业做设计的市场环境中，只要满足客户的基本需求（设计有一定创意，设计水平要高）就可以了。客户正是在设计创意、整体设计水准上要优于其它竞争对手，因而发展快，在竞争中脱颖而出。客户认为，他们能够取得今天的成绩，主要是靠管理，特别是他们的流程管理。在经过深入调研后，发现客户的流程基本上是管理流程，即质量管理流程、进度管理流程等，而对设计过程惟独没有规范。结果客户虽然在设计创意、整体设计水准上要优于其它竞争对手，但设计水平参差不齐、忽好忽坏、出现一些低级错误，基本上依赖于项目经理的个人素质、责任心、项目经验、沟通水平。换言之，体现的设计水平代表的是个人而不是公司，用户对此多有抱怨，与公司提倡的公司整体出品也背道而驰。而且正是“管”的思维，公司内部的会议、检查也多，然而会议决议无法落实，各部门都可以找出一大堆貌似“合理合法”的理由、甚至集体“违法”，公司越是加强管理，这种现象越普遍，生产管理部门也很困惑。

       如今市场环境发生了逆转，用户的要求越来越高，我们必须倾听用户的声音，如设计进度要快、质量水平要高且稳定、服务要及时。在这种大背景下，必须转变观念，变“管”为“理”，否则项目管理难于达到客户高要求。即疏通河道（业务流程）是第一位的，加固堤坝（管理流程）是第二位的，二者相互促进形成良性循环。

       综上所述，流程变革，管理的思想思路直接影响着变革的效果。只有先“管”后“理”，才能相互促进，不断提高。