六十二岁的管理大师汤姆·毕德士被喻为“最佳企业管理演讲人”，他每年都要进行近百场的演讲。每次只要他一开讲，听者无不竖起耳朵；只要有他上场，会议绝对不会冷场。他面色红润，精力充沛，喜欢在研讨会的讲台上四处走动，讲完笑话再劲爆批评，还不时走进听从席找人对谈。他对企业管理的热情与充满颠覆精神的各种宣言，文具盒印象深刻：
“人才经营，是一天二十五小时、一个礼拜八天、一年五十三星期都要做的工作。”
“绝对不要雇用学业平均高达4.0的人。”
“拥抱怪胎，拥抱不守常规的人。”
“只有最好的才够好，不进步便淘汰。”
“女性更适合做领导人，男人赶快习惯吧。”
对于人才，他尤其有自己的看法。这是人才至上的世界，他不断疾呼。正如同“工作者”必须重新想象，视自己为“人才”，企业也要重新想象，成为够吸引、留住人才的组织。
在新书《重新想象》中，汤姆·毕德士言简意赅地提出了企业不可不重视的25条人才法则。
1．把人摆在第一位
“人是我们最重要的资产”这句话很多企业人士都说过，有时只是用来耍耍嘴皮的话题，有时也确实有人相信，但是没有人把它当作企业活动的核心、卜配时间的依据。这不是说大部份企业都忽略了‘人”，但是要“把关于一事情都做对”，绝非随便说说而已。
2．要执着
对所有事物要做到炉火纯青，最重要的一点就是要专注（或者投注时间）。如果你希望能主控这场人才竞赛，你得采取的第一步骤便是：把人才置于所有议题之上。全力追求人才，为人才而疯狂。你若不能为了人才而疯狂，你就不够重视它。真正重视人的老板，即使他缺乏温暖人心的特质，但他却会为了吸引人才而痴狂。
3．追求极致，不找庸才填空缺
如果你是不知有悔的人才鉴赏家，你绝对不将就接受次等的人才。你宁可让某个职务空在那，同时逼其他人加倍努力——而不会轻易找个庸才填补空缺”。想到才华，你也许想到老虎伍兹。但在这个创意密集的时代，才华其实是一种无所不在概念。因此“追求卓越”其实就是在企一业组织的每一个角落，“追求卓越的才华”。
4．淘汰其余的人
在职业美式足球里，当一名新的总教练获得任命，原球队十几名助理教练当中，会被他留下的，不会超过两名。他有一套新的哲学，为球队的表现带来一股新气象，为了成功，他需要新的人才。这一切都很理所当然，但是换成企业，我们就不这么觉得了。然而在一个竞争不仅与以往不同，也更为残酷的世界里，只有最好的才够好。换句话说，不进步的就要淘汰。当新的老板上任，试图修正企业文化，是否意味着原来的旧人全都得走路？当然不是，但空降部队所进入的公司往往有不良积习，例如让年资或“谁是谁的朋友”这类关系来决定升迁。所以领导者仍然应该有挑选“助理教练”的自主权。
5．注意无形的事物
谈到才华，你要寻找的是什么？我们不得不相信，测试领导能力成熟度最大的考验，是一个人有没有能力应付“无形事物”，看破“只有数字最重要”的假象。每一位卓越的运动教练，都有同样的想法：态度与热情才是关键！如果你的动作有点慢，你可以用热情与态度来弥补。
6．改变“人资”的地位
人资部门太常被视为技术人员，不被当成领军人才争夺战的掌旗大将。为什么人资不能赢？很简单：缺乏想象力。我很清楚有数万页琐碎的条文及规定，让人资部门必须负责公司行政，但这仍不能使人资部门自外于“重新想象自己”，像个领导者。
7．打造大胆的人资策略
在现在一些公司的“策略计划”之中，大部份甚至连“人资策略”都没有。这简直是种罪行。一定要有人资策略，而且要有效，还要够大胆。我们用来处理“人才”的策略方针，比起市场分析，更为重要。
8．严肃看待人才评估
我们全都认为“人”是重要的，但我们有一套和预算流程一样重要的人才评估流程吗？奇异公司就有。“在奇异，”麦肯锡公司的麦可斯写道，“威尔许和手下两名高阶人资主管，每天都会访视各部门，仔细评估每个部门二十到五十名最出色的员工。人才评估流程在奇异公司是真枪实弹的操演，重要性就如同大部份公司的预算流程一样。”
9．加薪
高薪就能赢得人才争夺战？当然不是。要相信，不可或缺的必要条件是能让人才发光发热的机会。管理界有句名言：“能够被衡量的事情，就会做得到。”能被衡量的事情，就会做得到。支付的足够的报酬，就能完成更多事；支付的报酬愈丰厚，事情就能做得更好。
10．设定高如青天的标准
《Fortune》曾有一篇最佳商学院教授的报导，根据学生的评鉴做了调查。这是否意味，那些最佳教授们平时都给学生打一大堆A而让学生心生感激？答案是否定的。一个“重视人的环境”并非“温暖又舒适”的环境，重视人的环境会招募杰出的人，待之如贵宾，接着，设下高得荒谬的标准。
11．训练！训练！训练！
美国劳工每年花在教室内的平均时数：26.3小时。这是一个令很多人都讨厌的数字。然而你我生活在一个“智能资本”的时代：白领阶级所做的工，有75%~90%会在未来十年，被一台价值239美元的微处理器取代。我们做了什么，才能让自己更有价值呢？似乎我们每天只花了六分钟在自我改进。忽略训练，我们就只有自己承担后果。
12．一开始就要培养当领导者的抱负
训练的目的不该只是增进技能。训练的最终目标，应该是在每个为我们效力的员工身上，培养“成熟的创业精神”。记住，微处理器会包办其它所有工作。未来的“部门”会成为专业服务公司，每个个体都会成为“我的企业”(MeInc.）的执行长，只不过这些个体可能栖身于另一家公司的员工名单中。
13．培养开放的沟通
在整条供应链中，如果有任何一丁点官僚作风，阻碍了人与人的实时沟通时，都必须连根拔除。有了新科技，加上变化的步伐愈来愈快，行动的人必须有能力即刻做出决定，而且是最好的办法取得所有信息。分享信息，这是一定要做的。
14．把“赢得人心”奉为圭臬
拿过九次NBA总冠军的洛杉矶湖人队教练菲尔·杰克逊，在2001年赢得第八次冠军时曾说，“教练的工作，便是赢得球员的心。”即使“球员”指的是一家三百间客房的饭店客房管理部员工，这句话也同样适用。只有在他们每天都将自动自发的态度带到工作中，并将客房管理部变成“耀眼的卓越的中心”，世界级的饭店冠军才会出现，而这一定是由于教练（老板）一个一个地，赢得球员的心。
15．奖励“人际技巧”
有种人是“有知人之明的人”，另外也有人是完全不谙此道。通常，我们会让技术人员升到领导阶层，因为他们是最优秀的技术人员，而非因为他们是“有知人之明的人”。然而在人才争夺战中，所谓的领导者，指的就是能够发挥他人才能的人，热爱人才的组织，会提拔最懂得开发人才技巧的人。
16．表现尊重
美国心理学家威廉·詹姆斯曾说，“人类最深沉的需求，便是获得赏识”而最具才华的人，会带着他们的才华，前往他们觉得最受赏识的地方。赏识意味着许多东西：机会、经济报酬、公司重视工作与家庭之间的平衡等但是名列第一的，应该是单纯的尊重。
17．拥抱完全的个人
有些组织确实在乎你是“个人”，认为你不只是朝九晚五的炮灰。这些组织的领导者会多付出一些，来表达他们对于员工家人及社区的关心。
18、测量独特性
要了解经营人才是“一次只应付一个人”的工作，得花费不少时间。人才不能轻易归类。我们全都独一无二，一种尺寸只适合一个人。我们能以标准化的人力资源评鉴工具来测量美式足球的球员吗？荒谬至极。如果对美式足球来说是荒谬可笑的，对于幼儿园教师、训练部门经理或一位有68个员工的电话营销部门主管而言，也同样荒诞不经。
19．敬重年轻人
“历史上前所未见地，孩子们对某项与社会息息相关的创新，比他们的父母更感到得心应手，也更为熟悉，”《经济学人》写道，“网络引发了历史上头一次由年轻人主导的工业革命。”你的公司董事会里，有多少人年纪未达35岁？30岁？25岁？你公司的执行委员会上次花一整天在办公室以外的地方，与某个25岁以下的人相处，是什么时候？
20．创造领导的机会
创造领袖的方法便是让他们领导。你要是发现一个出色的人，直接让他负责主导某件事——马上。利用机会，把项目分成许多小任务，找个精力、勇气、热诚兼具的少年仔，要他全权负责他只有23岁？那又怎样？领导能力与年龄无关。
21．热爱多元化
苹果计算机的贾伯斯总是把各式各样的酷哥怪妹，安置在产品研发部门里。他把艺术家、演员、诗人、音乐家……，还有其他迷人“怪胎”／“有创意的人”塞入工作团队的理由：这些人以与众不同的眼光看待世界。因此，多元化是一个策略议题。对于企业组织与整个国家而言，它倏关未来的经济成就。多元化是为了在美丽新世界里生存下去，否则就会灭亡。
22．解放女性
一场人才争夺战正在如火如荼进行中。你要往哪里找人才？各个不为人知的地方。但是，你可以往一个不那么古怪的地方找，也就是全球人口当中，最庞大的族群——女人。
23．歌颂怪胎
新世界秩序里，企业的每一个角落都需要“激进份子”。培训的、采购与物流、人力资源的……，每张椅子底下都要有激进分子。激进分子就是不把今日的做法看在眼里的人！桀骜不驯的人！专心致力于发明新做法的人！我们该怎么办？全心接纳他们逆向操作的思维！
24．为冒险提供一个舞台
“对于IBM、AT&T及其他大公司而言，”AT&T人力资源主管史汀森写道，“未来挑战就在于，必须把冒险精神重新注入招募过程。”但要从目前的做法转变过来，并不容易。也许应该从改变基本的管理逻辑开始，从“他们能为我们做什么”变成“我们能为他们做什么”。
25．揭开大秘密
到最后，只剩下人才。你的“人才库”里的人才，构成你价值主张的所有一切、你的解决方案与经验的所有一切，以及你的品牌的所有一切。棒球球队是什么？很简单，就是球员阵容。运动营销很重要，但世界上所有的运动营销技巧加起来，也救不了一支年年输球的球队。
从长期发展的观点来看，人才＝品牌，品牌＝人才。