企业管理，在行为活动上，达到了以下十化标准，也就是实现了规范化。

     （1）决策程序化。

       A．无论决策大小必须详细分析和深入思考下列11个问题：决策究竟要达到什么目标？这一目标真的是企业发展所必需的吗？服务于这一目标达成的现有资源状况如何？这种资源约束是否还有突破途径？有多少条途径可以达成这一目标？每一条途径所需资源和条件限制又各有什么不同？企业现有的资源能支持哪几条途径？哪条途径对资源限制最小？哪条途径所需要的资源投入最少？还有没有更有效的途径可供选择？如果这个决策交由我负责贯彻实施，我会选择哪条途径？

      B．对于企业不同层次、不同内容、不同时段的决策，必须有事先分析、确定的决策制定程序。

      C．必须有程序化标准的贯彻落实的检查，即使是由独立个人完成的决策制定，也必须保留决策制定人个人思考分析决策问题的备忘录，以供事后检查。

     （2）组织系统化。

      A．企业组织机构和岗位的设置，无论是去留，还是增减，都只能服务于企业发展目标实现的需要。

      B．每一个单位、部门和岗位，必须明确自己的工作与企业发展目标实现之间的关系，并用这种关系的要求来界定各自的工作内容和标准要求。

      C．必须有完整的企业组织运行系统分析文件（具体内容和形式参见舒化鲁：《拥抱辉煌的六根魔杖——企业规范化管理实施方案》第256—289页，北京，中国人民大学出版社，2003年2月第一版），保证每一个岗位角色都明确自己在每一个系统中所要承担的责任。

      D．每一个岗位的工作都必须有系统分析基础上的目标功能作用说明。

      E．必须定期和不定期地对各个岗位所承担的工作进行系统分析，引导每一个岗位角色紧紧盯住企业发展目标而努力。

     （3）奖惩有据化。

      A．针对什么样的行为进行奖励和惩罚，以及奖励和惩罚的方式和程度，必须有事先的约定。

      B．所制定的奖惩依据必须透明公开，让管理者和被管理者都能准确、全面地把握其具体内容。

      C．奖惩依据的制定必须透明公开，避免针对具体的对象进行奖惩的设定。

      D．奖惩的依据必须保证相对的稳定，即使要修订，也必须有让人普遍认同的理由。

      E．奖惩的依据必须具体明确，不能仅仅只是一个原则性的说明。

      F．必须确定奖惩依据兑现的具体责任人，使应该获得奖励的人能够根据自己的行为主动申报奖励，同时也使该受到惩罚的行为有人负责实施惩罚。

    （4）业务流程化。

      A．企业组织运行的所有活动，必须以流程的方式进行梳理组织，以减少直线等级控制带来的官僚主义低效益。

      B．在企业组织内部，每一个人必须有流程意识，并自觉地把所要完成的工作梳理成流程方式来承担。

      C．凡是跨单位、部门和岗位的工作，必须梳理成运行流程来管理，并明确界定每一个单位、部门和岗位在流程中的责任。

      D．必须让企业相应主管直接对流程和流程结果负责，而不是简单地对下属员工的工作成效负责。

      E．必须按照业务流程的要求设定岗位，界定给特定岗位角色的流程活动个数，不能太多，太杂，必须尽可能减少其个数。

      F．必须按照流程来制定奖惩激励措施，针对流程的最终效果来实施奖惩，而不是针对具体岗位个人来实施奖惩。

    （5）管理行为标准化。

      A．实施管理的五个环节——愿景设计、沟通交流、授权支持、跟踪考核和酬赏兑现——的行为活动，必须有标准限制，以保证管理的实施有法可依，有章可循。

      B．以制度的形式明确实施管理的具体行为标准，并有完整、全面贯彻执行的检查控制措施。

      C．标准的制定必须根据实际作出界定，既不能一刀切，也不能过分强调单位、部门的特殊性，而选择一些违背行为科学基本原理的方式、方法。

      D．所确立的管理行为标准，必须获得管理者和被管理者的共同认同。

      E．凡是经管理者和被管理者共同认同的行为标准，必须用文字的形式固定下来，如果没有经过共同讨论，并达成共识，就不得随意变更。

      F．企业高层领导必须身体力行，带头遵守管理行为标准，并把管理行为标准执行的情况，作为对管理者进行考核的一项重要内容。

      G．管理行为的具体标准必须详略得当，甚至只是设定禁止项，把不允许发生的行为方式列举出来。

    （6）绩效考核定量化。

      A．对于企业内部的每一个岗位的工作，必须确定量化的考核标准，并使这种量化标准与履职效果能方便地进行对比判断。

      B．绩效评价的量化，必须与绩效考核标准的量化严格对应。

      C．量化的标准必须能为不同层次、不同单位、不同职务类别的员工提供横向比较的依据。

      D．量化考核要素只能针对员工对企业发展的贡献设定，要素权重的大小必须体现它与企业发展关系的密切程度。

    （7）权、责明晰化。

      A．授权不能脱离责任，授责也不能脱离权力。

      B．所授给的权力和责任，必须明确具体，不能笼统地授权、笼统地授责。

      C．必须尽可能避免口头授责、授权。即使因为情况特殊而口头授责、授权了，也必须通过一定的方式，用明晰的文字给予追记。

      D．所授予的权力和责任必须保持相对稳定性，对于可能发生的变更，必须事先确定变更条件。

      E．对于所授予的权力和责任的调整和更改，必须选择与授予时的同样形式。

      F．要调整更改已授予的权力和责任，在正常情况下，必须与权力享有人和责任承担人进行沟通协商，达成共识后实施。

    （8）目标计划化。

      A．设定任何一项目标，必须有与之配套的具体计划措施。

      B．对所确定的目标，必须在分解成具有可操作性的计划措施之后进行分析论证。

      C．由目标分解形成的分步骤的具体计划措施，必须能够为目标的达成提供控制依据。

      D．对任何一个单位和部门，所上报的目标规划，必须有配套的计划措施论证说明。

      E．上级单位向下属部门或岗位角色下达目标要求，也必须有与之配套的框架性计划措施提供支持。

      F．由目标分析形成的具体计划措施，必须留有一定的余地和贯彻实施的弹性，使计划的具体执行人，能够根据内、外部环境的变化，进行自主调整。

   （9）措施具体化。

      A．对任何一个岗位的任何一项职责的履行，在具体方式上必须有细节说明。

      B．对于任何一项新工作的开展，所作的方案设计，必须细节分析说明，至少要为工作承担人提供细节上的参考意见。

      C．上司主管向下属员工分派任何一项工作，必须有细节说明。

      D．承担工作的具体措施细节，必须以文字的形式予以界定，以备事后对照检查。

      E．必须把具体工作承担人在实践中所探索的好的思路和方法，补充到对应的措施细节中去。

      F．细节界定，必须用语规范。

   （10）控制过程化。

      A．上司主管必须和下属员工一同为寻求好的结果共同努力，不能坐在办公室里等结果。。

      B．上司主管对下属员工的工作必须提供方向性的指导意见，并及时把握下属员工工作的进展、困难和状态，并及时提供帮助。

      C．对下属员工的工作必须进行定期和不定期的跟踪，以保证每一个上司主管所管辖的工作能件件、事事处于受控状态。

      D．必须建立完善的工作汇报制度，下属员工必须定期向上司主管汇报工作的进展，让上司主管有机会对工作进程中所发生的细微问题在漫延之前采取补救措施。

     E．对于任何一项大的工作或者是新的工作，在开始之前，必须有完善而具体的计划措施设计和论证，避免摸着石头过河造成的失足损失。

     F．必须经常组织形式多样培训，让下属员工具有完满地履行职责所需的系统知识和操作技能。