第一步——“选”，即大范围的梯度选拔。

从管理层级上来看，企业越大层级越多，管理者应从各层级选择“种子”与“苗子”，持续观察考验，以实际绩效能力作为唯一有效性的测试标准。慎重对待被选者所表现出的“忠诚”、“积极”、“高学历”与“好人缘”等特质与特色。

第二步——“育”，即计划性的周期培养。

应落实以下三项工作：第一项是理论学习。有资料显示，日本多家500强企业，均有自己设定的理论学习的名著与专著，以每周或每月为单位，坚持不懈地组织学习。第二项是集中引导，通过定期的经理会议，统一大家的思想，明确当前的经营策略与管理原则。思想共识与思维方式的趋同是产生协同效率与系统效率的根本。第三项是个别交流，指对于新人应注重亲情式的个别交流，以家庭式的关爱营造出组织育才的平台。

第三步——“炼”，即关键时刻的重点历练与考验。

俗话说：“将军出于卒武，宰相出于布衣。”真正有能力的干部都是在事业的熔炉中“考验”出来的。新事业熔炉的“考验”，不仅要“考验”其经营能力与组织能力的单项指数，考核其“业绩成果”与“组织成果”，更重要的是考验新干部面对新形势、新问题与新困境的变通性与柔性，考验经营与带队两项能力的协同性，因此，新事业应是考验干部的试金石与冶炼炉。我们只有建立专业性与系统性的绩效考核与人才评估制度，才能理性而客观地在“历练”中评价，在“实践”中验证，对于无法承担经营使命与责任的新干部，应考虑更换与撤换。