1．重业务，轻管理

 

较早出现的中国中小企业现在所处的阶段，从一个企业的生命周期看，基本处在成长期的末期、成熟期的初期。这就出现了一般企业在这个阶段普遍存在的现象：由于企业发展到这一阶段之前，高层经营者往往优先关注业务的增长，对管理的重视程度相对不够，“大企业，小管理”的矛盾突出出来。这时，企业要想构造出新的发展空间，必须开始加强各种基础管理、理顺业务和管理流程、构造新型管理模式、设计相适应的激励和约束方案、健全必需的制度体系。否则，企业必然面临很大的管理风险，制约企业的进一步发展，严重时甚至导致企业失败；

 

2．部门和团队工作模式不能形成，组织行为中的个人倾向严重

 

在成熟的企业里，部门和团队是组织运行的基本单位，个人只能通过部门(或团队)和规范的制度起作用，个人行为必须遵循组织行为。而中国中小企业由于缺乏规范的组织运行体系和制度规定，企业的正常运行基本上依靠的是人治，从而，个人在企业经营过程中的影响甚大，个人的风格、好恶、情绪等个人因素也随之影响企业的经营和管理；相反，企业运行的基本单位——部门、车间等的相应功能被弱化，甚至成为了某些经营管理者个人的附庸或办事机构；

 

3．信息和资源的个人垄断

 

由于组织行为中的个人倾向严重，个人代替了部门或团队起作用，使得经营过程中的信息和各种资源(市场资源、组织资源)掌握在单个人手里，结果，经营、管理信息成为了个人私有信息(而非组织信息)，各种资源成了单个人的私有资源(而非企业的资源)。导致总经理在经营管理上的实际失控(比如，获取的信息中，虚假的成分很大)。

 

企业在较小的时候，总经理直接参与各种生产、经营业务，对所有的生产、经营情况都了如指掌，对企业的控制程度很强；随着企业生产经营规模不断扩大，总经理不得不从具体的生产和业务管理中脱离出来，从事经营性和战略性的管理工作，而把具体的生产和业务管理工作委托给各位副总，甚至直接委托给部门(车间)领导。结果，具体的生产、业务管理信息和相关的资源就逐渐直接掌握在了副总或部门(车间)领导手里，如果此时再缺乏有效的控制机制，那么，总经理就会一步步失去对企业的有效控制。

 

当信息和资源掌握在个人手里时，不仅使总经理当期失去对企业的有效控制，而且更为严重的是，总经理实际上甚至不可能进行中、高层人事变动，否则，企业的生产和经营就会受到震动。结果使总经理处于两难境地：不进行人事变动，当期面临的失控局面就无法改善；进行人事变动，当期的生产经营又受到影响。

 

4．机会主义倾向严重，缺乏有效的激励和约束

 

缺乏有效的制度规范使个人无法预期其在组织中的前途和利益，以及个人取代部门起作用，带来的一个直接后果是：个人的机会主义倾向明显增加(利用一切机会谋取个人的短期利益，而不管牺牲了多少企业利益)，而企业又不大可能监察到，或者让个人承担企业因此受到的损失。于是，掌握了一定权力的人，利用手里的权利偷偷为自己谋福利；没有权利的人，则想办法偷懒，不努力。这样，企业就没能激励全体员工沿着企业利益的方向去努力，或者在员工偏离了企业利益方向的行为出现以后，企业又没有有效的机制去纠正和约束。