1．管理层薪资水平。曾经见过数以百计的管理层薪酬结构，其中只有极少数在奖励与公司的商业目标和股东利益相一致的行为上做得很好。换句话说，驱动责任的首要工具没有奏效。这真悲哀，真的。

 

2．一时流行的战略。除了在全公司中传播的混乱，一时流行的战略—根据有限的数据不断改变方向—的最大负面影响在于无法让任何人负责，因为太多的变数在瞬间改变。

 

3．没有所有者、日期或下一步骤就和AR会面。这花了数十年的时间，但最终，大多数管理者认识到指派AR（需要采取的行动）。然而，他们没有认识到的是，为了完成或下一步骤，这些AR还需要有所有者，日期等等。在更多情况下，他们没有完成所做的事情。

 

4．项目指标。高管们说他们希望有问责制，但是当谈到很不情愿地掏点钱来衡量一个项目的成功时，在更多情况下，他们忽然三缄其口。即使他们进行资金度量，他们也往往是马后炮，执行得很差，没有人跟进。

 

5．全球或国际化经营。太平常了，国际化经营不对费用和收入水平承担责任。当数字很漂亮时，所有人—包括地区性高管以及公司中的有职能或业务责任的人—都宣称负责。但当数字直线下降时，所有人都指责别人。在现实中，没有人负责。

 

6．矩阵式组织。而矩阵式组织结构已被证明对拥有广泛产品线的大型企业非常有效，但问责制仍然是一个巨大的挑战。不知何故，当你让两位经理都为同一个目标负责时，即使他们完全齐心协力，他们最后也会刀剑相向。

 

7．责任重叠。正如我在文章开头描述的那样，CEO们往往不愿意清晰地确定员工的职责，尽管我完全不理解个中原因。无论是收入，损益，市场份额，甚至营销，你经常会收到两位主管对相同的职责或指标宣称责任，而这使问责变得非常棘手。

 

8．董事会监督功能失调。我国政府之所以有三个分支，是要提供制约与平衡。即使如此，该体制照顾到令人震惊的问责缺失。这在企业界有同样的情况。因此，当董事会的董事们走形式地通过他们面前的事情时，这意味着没有制约和平衡，以及零问责制。

 

9．年度绩效考核。对于中层管理人员，年度绩效考核通过传达形形色色的消息，增加给自己留条后路的行为，甚至是明显的升职糖衣和虚假之词，往往弊大于利。

 

10．不可冒犯之人和宠物计划。打破每个问责模型的办法数不胜数，但当所有其他方法都不奏效时，一些高管会求助于不可冒犯之人，又叫做宠物计划。有多大成本，如何实施，甚至它到底是否能实施都不要紧。它对问责的所有企图都无懈可击。