事实上，除了降低采购成本，供应公司还有一个非常重要的职能，就是通过建立一套公平公正的供应商准入机制，汇聚一批能与徐工双赢共生的“利益共同体”。徐工集团副总裁陆川认为：“企业之间的竞争很大程度上就是供应链的竞争。我们希望通过徐工这个平台，将优秀的供应商汇集起来，与徐工组合成为生态链，进而将传统的集团企业之间的竞争演变为生态链之间的竞争。”

这种生态链的竞争，很大程度上考验的就是企业的资源汇聚和调配能力。优秀的供应商资源不仅徐工需要，徐工的竞争对手们同样需要，这时候就需要靠实力的比拼。而集中采购平台恰恰体现了徐工的实力。供应商不再需要与徐工下属的那么多分子公司分别去谈，只要与供应公司谈好了合作，就可以为所有分子公司供货。这对那些优秀供应商来说是非常大的利好。

徐工在对价值链上游的供应商进行整合的同时，价值链另一端的整合营销平台也在加快建设。曾经担任徐工集团信息化管理部部长的刘建森调任市场总监之后，一直在用技术商业的思维对营销平台进行重组整合，希望营销这个处于价值链下游的环节，能与上游、中游同步完成DNA重塑。

截至目前，在整合营销平台方面，已经初具规模：重点强化营销渠道的统一规划和管理，完成首批徐工旗舰店建设，发挥其强大的综合营销服务功能。实施千家产品专营 4S 店工程，对已有4S店要进行改造，实施好形象提升工程。400客户服务热线正式上线运营，加强了对客户投诉、客户回访、市场调研、销售线索的跟踪管理，累计处理客户服务信息及电子商务信息 4.6 万条，话务量15 万条，全力推动了“15 分钟响应、48 小时结案机制”的落实。

“看一家企业不是看厂房多壮观，看一个企业的信息化也不是看他们的数据中心有多庞大，而是要看这些厂房和信息系统和承载的企业DNA是什么？优秀DNA才是一个企业基业常青的根本。” 徐工集团副总裁陆川说。