日前浙江一集团企业下属分公司的总经理火急火燎地约见笔者，获知这位老总掌管了这家分公司六年了，公司的业绩连年递增，在集团百余家分公司中已经名列前茅，但分公司管理层的构成基本家族化，总经理的太太管着财务与业务，总经理的内兄管着其他杂活，在这个高管团队里彼此间没有很明确的分工，或说虽有分工但做起来又是三个人相互渗透在别人的岗位中，三个人一起就这样见活都干地管理着这家百余人的分公司。

在这样的管理架构下，总经理一直都很忙，忙得愈发感觉身体吃不消了，因此总经理也曾想从工作中得到一些解脱。公司从同行挖来一名副总经理，总经理对副总经理寄予厚望，把原本自己揽在手里的大量工作分给了新来的副总，可三个月后总经理发现副总难以驾驭团队，员工还是习惯什么事情都找总经理，在大量的事实面前总经理不得不辞退了副总经理。公司又恢复到原先的格局，总经理又觉得要有个高管来帮助运营，才能让自己不这么累死累活地干，因而找笔者聊聊心中的困惑。

根据这位总经理介绍的上述情况看，笔者指出原来聘请的副总经理不能融入公司的团队，或许真有这个副总经理能力欠缺的方面，但总经理在这个过程中的做法存在很大缺陷。作为公司新聘请来的副总经理，要融入公司的老团队本身是有困难的，老员工对新领导有怀疑、抵触等心理都属正常，这时候是让副总经理自己去赢得员工的认同还是在总经理的悉心帮助下度过磨合期？许多中小企业老板都会有意或无意地选择“让新人自己多与员工接触”的做法，最多只会在新的高管上任时在会议上宣布一下新任高管的到来，以及新任高管的管理权限等事项，当新来的高管工作受阻时，总经理往往可以出面把工作问题解决了，而对新任高管在公司的个人威信问题则考虑不周，这样一来随着时间的推移，新任高管与员工间的距离就在拉大甚至形成对立面，新任高管就愈发难以适应新的环境，最终只能选择离开。

笔者告诉这位总经理，当新的高管到来后，总经理要做的事绝不是简单的授权和宣布其管理权限，而是要为新的高管解决好公司的“执业环境”问题。所谓的“执业环境”笔者认为它应当是新任高管无障碍工作的企业内部环境，这个环境需要制度化的同时更需要老板的智慧，具体说可以从以下方面去营造这样的环境。一是从授权授信延伸到为新任高管塑造形象，因为新任高管仅仅手握重权是不够的，这样反而容易引发员工的逆反心理，这时老板要帮助新任高管塑造成一个全体员工可以效仿的榜样，是打工一族追捧的明星形象，最终起到高管以影响力取代权力的领导作用；二是要从要求员工服从新任高管向号召员工向新任高管学习延伸，激发员工以新任高管为榜样追求积极向上的斗志，消除员工对新任高管的逆反心理和杜绝对立；三是改变代替新任高管处理工作问题为协助高管处理工作问题，当员工越级向老板反映问题时，老板不宜直接给员工一个结果，而是要做好员工去向高管沟通的思想工作。

现实中，企业老板在面对企业的发展瓶颈时，会很容易想到职业经理人，而当职业经理人进入企业后，老板又觉得职业经理人就是个鸡肋。老板们往往过多地强调职业经理人的适应能力，而很少想到自己该如何迎接职业经理人的到来，因而职业经理人在广大中小企业里几乎难有生存土壤。职业经理人的进入，企业就应该从以往的权力型管理向号召型管理转变，老板则应该从以往的管理型领导向影响力型领导转变，老板行使的企业主人权力只能在私底下面对高管进行，而不能在企业里公开老板至上的模式。