当企业经营一个产品或者一个产业时，有可能还运作自如，但是想要实现利润的增长却很难。对于每个公司及其高层领导人来讲，选择进入、保持或退出某项业务是最艰难的问题。到底要进入哪个领域？是否要砍掉某些业务？目前的产品都值得投入么？

    企业利润的增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上，核心业务的基本特点是：

    1、市场份额处于领先地位

    2、产品盈利能力较强，有好的盈利模式，并且这种盈利模式并不容易被复制

    3、具有较强的抗能力，消费者对产品忠诚度很高

    4、能提高企业综合能力，稳固财务基础

    企业只有确定核心业务后，才可以考虑如何进行其他投资，尽量在中短期内将非核心业务变为核心业务。比如企业有四个不同产品，ABCD。A是盈利较强的核心业务，但是未来尚不明了；BC还未见到明显的利润增长痕迹，并已经进行了大量的人力物力投入；D有小额的利润，但市场份额可能越来越小。

    实际上这种境况是非常危险的，稍有不慎，企业的资金链就有可能断裂，进入到恶性循环中。在这时，企业需要投入调研的精力，确定A业务的市场空间到底还有多少？竞争对手的动向如何？有哪些市场空白点可以挖掘？在确定这几个问题之后，集中人员单点突破，根据情况撤走部分人员，集中开发新项目。

    对于BC两项业务，企业需要理清一个问题，两项业务是否适应未来需求，很多企业都认为自己选择的产品组合在未来肯定会有更大的发展空间，但是不知道会有多久，而企业现在却必须实现赢利，公司才能够正常运转。在这种情况下，寻求“下嫁”是不错的发展方式。与资金强大或者有优势的企业，是一种便捷的成功方法。

    五粮液的保健酒发展了很多年一直没有任何起色，2008年五粮液与合作，开发出五粮液黄金酒。实际上五粮液是借用了史玉柱在全国几千个终端的渠道优势和史玉柱式的模式。借船出海也是可以打捞到大鱼的，虽然要与别人分享，但是相对于自己含辛茹苦带着风险的培育市场，“下嫁”绝对值得。

    现在，由于市场开放，企业间的重组并购异常火爆，需要注意的是，进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非常相似，企业需要有业务组合的选择，而不仅仅在一两个业务下赌注。大多数项目将达不到所期望的回报，由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置，尽早认清和退出失败业务将是至关重要的。

    最重要的是，不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须严格衡量分析现有业务组合和新业务机会，并且对它们实施积极主动的管理和控制。