O2O技术尚未成熟应用是一方面原因，更大一方面可能是人的阻碍。我们来看看鄂尔多斯、银泰和海尔等较早试水者的操作，分析一下人在O2O落地中的影响因素。
O2O商业场景的描绘让人无限憧憬。它不是线上技术对线下实体的整合，也不是线下企业上线做电商，而是基于互联网技术实现的线上线下交互融合，为顾客提供更加便捷周全的服务，这点越来越成为共识。
有了这个共识，为什么大热的O2O至今没有一家非常成功、足以复制的案例?
O2O技术尚未成熟应用是一方面原因，更大一方面可能是人的阻碍。我们来看看鄂尔多斯、银泰和海尔等较早试水者的操作，分析一下人在O2O落地中的影响因素。
鄂尔多斯模式
首先，鄂尔多斯的线上部门卖的是各地经销商库存，厂家线上成交后转给各地经销商，避免了渠道冲突;
其次，顾客到店自取，或者经销商将产品、服务、发票等一次配送，增加了做顾客体验的机会;
最后，鄂尔多斯的线上部门不是单独的一套卖货体系，它的线上成交和线下体系重复计算，避免了公司内部线上、线下人员的扯皮。
海尔模式
海尔推动“四网融合”“人车库合一”。
海尔在线上一端吸引顾客、实现销售，然后把订单转给经销商，经销商上门送货，实现标准化或超值的顾客体验。顾客体验满意之后，在线上互动评价，形成整个O2O的闭环。
如此用心设计的商业模式，除了假设O2O技术的成熟应用，还假设了整个闭环价值链上人们的服务能力都是标准的。技术成熟指日可待，人的标准化是否能够同步跟上呢?
会员来源带来人员考验
O2O很大的一个卖点是粉丝经济，是建立在会员经营管理之上，实现顾客超值体验，带来的口碑传播和目标群体的精准锁定。
想做这些，首先你要有会员。
线上运作起来的公司，不管是QQ群、旺旺群还是微信群，基本的会员维持还是有的;传统企业在线上积累的那部分用户，也不是大问题。最大的问题是传统企业在线下积累的海量用户，如何快速有效转化成会员并有效经营?
要知道，重视顾客和服务的海尔，十多年前就定期发送顾客会员DM，几十年间累积的上亿消费者，按现在O2O标准下的会员体系去看，它也基本是个零。何况其他传统企业?
这是个难题。
当然，原来线下的互动效果也不差：有些行业用心的业务员，发展抄水表的做自己下线，进门入户去推销自己销售的东西;一些用心的老业务员，将几千顾客的消费记录视为命根，把顾客经营成为朋友，在线下建立信任、做出口碑，推介重复购买，这似乎也正是O2O的本意。O2O无非是在微信等互联网工具上做这些互动。
但是，线上互动的成本显然要低于员工一个一个去敲门。逼着终端人员将存量顾客维护成会员，不是不行，但这个做法却失去了O2O融合尤其是线上对线下融合的本意。真实挑战在于：如何将这些存量用户转化成互联网意义的会员或粉丝，并互动起来?
起决定性作用的可能是一个个分散的员工。如何让他们个个达标具备O2O的意识，实现会员的实质性互动，这就是真实挑战所在。
体验来源带来人员考验
在O2O的场景中，顾客体验来源于两部分：一是顾客网上选定后到实体店体验，二是网上成交，顾客在家中体验。
对于第一种体验方式，现有商业中不管是连锁、专卖店还是其他形式的门店，由于现有的门店导购员体系非常成熟，所需要做的只是线上线下知识和融合流程的培训，在技术能够支撑的情况下，不算困难。
而对于第二种体验方式，对人的要求将成为最大挑战。
这种体验方式要求一次送达是宣言书、是宣传队、是播种机：
要求产品、服务、发票等同步一体达到顾客家中，宣告O2O操作更方便、快捷、爽快的体验;
要求送货人员在送货送服务的同时，配合额外的动作，同步宣传公司品牌、产品、售后等;
要求通过这次上门服务，要么即刻播种即刻收获，成交其他产品，要么现在播下明天的种子。
在第一种体验方式中，门店导购员只是等客上门，做的是相对简单的脑力劳动。而第二种体验方式，送货员既有脑力劳动又有体力劳动，对于家电家居这类大型物件，对于县乡送货这种长途跋涉，如何找到与此匹配的德、智、体、美、劳全面发展的优秀员工?
你还别说，在O2O大热之前，就有相当多的企业做过尝试。
比如说对服务要求很高的空调行业，部分企业推行“人车合一”的订单承包服务兵模式——服务人员自己买车，经销商提供零售信息和底价，“服务兵”接到订单后，人车货合一上门服务，经销商提供的订单，服务兵利润较低，但服务兵上门后做出的增值成交，将会拿到非常大的一块利润。
但这种模式实行起来好坏不一，主要原因在经销商身上。
利益分配带来人员考验
鄂尔多斯的操作模式，表面上解决了内部和外部两层利益的冲突，但仔细考量，事情并没有这么简单。
先说由于利益分配带来的内部人员问题。
按鄂尔多斯的操作，线上的成交重复计算线上线下两个团队业绩，但实际运行上有个无法回避的矛盾：业绩计算上重复计算没问题，但指标挂定考核两个团队，是无法完全重合的。
而线上、线下两个团队面对的消费者是固定的，一旦线上的促销影响到了线下的价格体系，动摇了线下渠道，线上的成交无法弥补线下的损失，想通过简单的业绩重复计算来说服线下团队，就变得非常艰难。
再说利益分配带来的外部人员问题。
库存的线上线下动态匹配，是O2O很难逾越的难关;而解决线下实体门店因库存缺货断码导致的顾客流失，又是O2O擅长解决的。在这种看似矛盾的对立中，有很多细小的考量。
以现有的技术来看，像鄂尔多斯这种O2O操作模式，线上团队对分散各地的经销商库存实现动态数据抓取更新，或许不是难题，但难就难在经销商给不给你抓取准确的数据。
银泰做O2O很有名，鄂尔多斯想动态抓取银泰线下门店的库存，银泰给不给抓?
答案很显然是否定的。
如果鄂尔多斯依靠在银泰门店的导购员更新数据，不说成本，准确性和及时性就大打折扣。
对于相对弱势的小经销商，胳膊拧不过大腿，上系统配扫码枪是必须的，单列分库给你抓取还是能实现的。但为了避免厂家对库存的掌控，狡兔三窟、设置明库暗仓的经销商客户，也不在少数。
上面还只是小的考量，O2O的推行，只会加大渠道的扁平化和渠道的进一步下沉，稍微明事理的经销商不会看不到这种趋势。
即便分散各地的经销商想明白了利益分配的问题，愿意让出很大一块利润给脑力体力相结合的送货人员，这些又有脑力又有体力的人员怎么会愿意长时间屈居人下?这可能是很多经销商想到也不会说出来的问题。
因此，如何把现在烂大街的“互联网思维”这五个字传递到O2O操作相关方的大脑中，如何把平台、共享、互动这些词真正有效地让各方接受并运营起来，利益的分配很关键，和谐生态圈的建设也同样重要。