1、由销售总监牵头进行自检

 

销售总监要根据整体市场布局、渠道结构以及终端格局，有针对性地对渠道和终端进行详细的盘查。

 

(1)渠道。

 

查看渠道是否通畅？查看渠道中的存销量是否合理？查看经销商的积极性是否和原来一样高涨？查看经销商是否按照公司的规定为二批下单、送货？了解分销率是否达到既定的标准？看看自己的业务人员是否符合“定期联系，规律拜访”的经销商拜访原则等等。

 

经过检查，如果在这个环节出了问题，遏制销量下滑的主要工作应该是——促通，而不是促销。这一环节对于L企业来讲应该是不存在问题的，笔者走访了大型商超、连锁超市、许多夫妻店都由该品牌产品，这说明他们的通路是比较畅通的。

 

(2)终端。

 

销售总监要亲自下市场了解终端的陈列是否符合公司的要求？终端销售的主战场选择是否恰当？相应的终端生动化工作是否做到位？终端宣传工作是否能够即时影响消费费者的购买决策等？

 

如果是终端问题致使销量的下滑，应该与相关部门或服务公司一起研究终端生动化的设计工作。对于L企业而言，可以通过增加堆头，加强卖场生动化设计来提升销量。

 

2、整合问题，调整销售战略

 

当把市场上存在的销售问题盘点出来后，接下来最紧要的工作就是，整合收集上来的所有问题。把诸多问题对照填入矩阵，即可判断各个问题的重要性，然后把影响销售程度高的与公司战略矛盾大的问题挑出来，与公司高层和其他相关部门研讨，确定结果后，调整销售战略。

 

当然，有些问题需要其他部门的配合，如市场部。以L公司为例，在包装和品牌老化的问题上必须有市场部门来配合完成。一方面是与销售部一起研究确定缺少小包装和礼品包装对销售的影响程度，然后由市场部门着手进行调整。

 

3、制定具体的解决方案

 

战略已经调整好了，接下来就是一个非常艰巨的工作了——针对不同市场、不同卖场制定具体的解决方案。这是一项非常务实的工作，也可以具体分解的人和具体的终端网点。但不须遵循两个原则：

 

(1)重点集中，以点带面

 

不要忘了做终端生动化或渠道中的许多工作是要花钱的，在制定具体解决方案的时候一定要慎重考虑费用的问题，销售部门整体是由费用预算的。

因此，在自己区域市场运作的时候，一定要把渠道分解开，终端分解开，确定哪些渠道客户是重要的？哪些终端是重要的？然后，聚焦资源做透重点客户、重点终端，达到重点集中，以点带面的效果。

(2)动作分解，切实可行

 

针对不同市场和卖场的操作方案是需要业务员或促销人员具体执行的，因此一定要将操作方案进行分解，具体到自己区域内什么样的卖场，该执行什么样的终端生动化建设；什么样的客户该如何拜访和建立客情等。这样将局部市场的解决方案分解后，业务员或促销员可以按照方案的动作进行具体操作，实操性加强，从而也提高了方案执行的效率和效果。

 

4、跟踪调整

 

解决方案执行以后免不了要进行执行后的跟踪，同时根据实际情况进行相应调整。