CBR：在这方面，你有什么印象深刻的故事可以分享吗？

拉姆·查兰：我想讲一个做得最好的例子，福特公司的CEO阿兰·穆拉利(Alan Mulally)，他到福特之后，保留了前任高层团队的成员，和他们建立情感纽带，只增加了两个新人。他采取了新型运营策略，对福特的发展制定了新方向，侧重品牌战略，生产满足多元化市场需求的产品、降低品牌数量、注重价值创造，最后取得了成功。在制定战略的时候，他让团队全体加入，而且鼓励大家充分开展辩论，并不是一言堂。他改变了福特的企业文化，沟通方式上进行创新，还定期进行商业计划评审等等，不妨仔细看看穆拉利的做法。

CBR：在将战略和实施计划连接起来的过程中，CEO需要在运营的短期目标和长期目标之间取得平衡，对此你有何建议？

拉姆·查兰：其实在这一点上存在不少误解。CEO和高管团队必须把眼光放得长远，比如5年、10年，但同时又必须计划好，为了建设未来，接下来这一年要做什么—可能什么也不做，可能要招人和培训，进行人才储备，可能要开展研究项目，或加强营销力度……但必须确定，为了确保长期目标的实现，是不是有什么需要采取的措施？这是第一个决策，它需要财务上的投入，计算一下按照常规的方式运营可以带来怎样的财务收益，这样可以建立一个可以接受的预算系统。可以从不同的角度来考察，准备一系列假设前提，比如正面的状况出现会怎样，负面因素发挥了作用会怎样。了解预算方案背后的各种假设前提，并进行综合评估。

CBR：你刚才的描述让我想起“情景规划（scenario planning）”，它们是有关系的？

拉姆·查兰：正是如此，其实问题在于：在你进行了情景规划之后，决定接下来的一年要怎么做，企业准备在一年之内完成的项目，能否保证收入、销售额、现金流等方面达到预期目标？运营计划的前提条件应该和企业面临的现实环境联系起来，并且在财务人员和负责执行的经理人员之间充分讨论，比如外部经济指标的变化会怎样影响运营计划的实施？如果大客户或供应商突然变化，该怎么调整？公司各部门怎样协调配合？不同的预案怎样权衡取舍？诸如此类。其实经过周密思考之后，决定并不采取重大措施也可能是正确的；但很多领导者的问题在于：他们并不问这个问题。这是有很大风险的。

CBR：刚才提到人员总是先于战略，在执行过程中人员的稳定性、持续性也很重要，那么怎样去更好地留住人才？

拉姆·查兰：首先要找到高潜质的人才，而他们需要个人化的培养计划；打造一套培养系统，安排合适的工作岗位和锻炼机会，这样的口碑可以帮企业吸引到人才，也有助于建立一个未来高管的人才库；要给人才安排好的导师，可以辅导他们，传递宝贵的经验、培养判断力；企业文化要保持多样性，避免单一化，获得不同的思维方式和创意想法，从外部引进合适的高层管理者并加以融合；根据不同人才的成长速度安置岗位，对于和工作不匹配的人，尽快安排到另外一份岗位，可能也是很好的人，忠诚、卖力。根据需要去承担其他工作，这样对他自己有利，也不会影响他人。从根本上，执行是一套系统化流程，将战略、运营和人员结合起来并加以协调，也要落实具体责任。这是一个团队的游戏，就像很多体育运动项目一个道理。