观念二：鼓励员工主动提改善方法

 

激励员工，让所有人主动提出改善方法，是赫博尔德眼中的第二个重要习惯。一般人只注意把自己的工作做好，很少人会建议公司我们要怎么做才能让产品和运作更顺畅。他眨着眼睛说：“你知道吗，我就是靠这个方法一路升上去的。”

 

 

例如1994年时，赫博尔德观察到，当时的微软虽然很有创意，却缺乏财务规划，连协力厂商要跟微软请款，都要等上几个月，“在微软，每个人都能当采购”，他不能限制员工的自由，却同时要建立有效的内控机制，他替微软建立了一个名为微软市场(MSMarket)的网络平台，九个月之后，微软的采购人员减少了65%。

 

 

“我当COO更需要学习新的东西，可是一不小心，行程就会被会议占满，我每天都会保留一段没有会议的时间，做一些在既定行程之外的事，到处走动，观察哪里有了改变。”他强调。

 

 

观念三：不庆功只为创新欢呼

 

访谈中他提到，微软能始终保持弹性，跟着市场改变，是因为它有一种“从不庆功”的公司文化。“在微软，我们从不强调自己有多成功。”赫博尔德观察比尔·盖茨领导微软的风格是，不断指出公司在哪些领域还有改善空间，然后鼓励所有人想办法解决问题。

 

赫博尔德回忆，他刚进微软的时候，有一次参加关于应用软件“Word”的会议，当时微软已经大幅超前过去在文书处理市场领先的对手“Wordperfect”。

 

 

但是会议一开始，比尔·盖茨马上看到问题：微软在最常用计算机的玩家领域里，市占率仍然不如对手，盖茨问：“如果真正的玩家不用，我们怎么能算是真正的市场领导者？”结果一个小时里，所有人都在讨论怎么解决这个问题，从头到尾，始终没有人讨论会议里的另一份资料，究竟对手落后微软有多少。

 

 

“我们只为能创造突破的改变庆祝。”赫博尔德说。

 

 

观念四：别过度依赖教育训练

 

更特别的是，赫博尔德认为，如果员工相信，只要接受公司教育训练就能学会创新，“那你就完了！”他大声地说，创新包括各式各样的可能性，依赖公司的训练是不够的。在微软，只有很少数的内部训练课程，“我们不靠大量的教育训练让员工学会工作上的事务。”

 

他认为，如果公司找来的是最好的人，这个人就会有主动学习的能力。“所以我们在找人的时候，只看两件事：这个人原本的聪明才智如何，以及他对工作是否有热情。”找到好的人，他们就会自己训练自己。

 

 

观念五：保护创意团队不被干扰

 

如何进行真正原创性的创新？他用苹果设计iPod和丰田(TOYOTA)设计油电混合车的过程举例，这两家公司聚集一小群在公司要创新的领域里最厉害的专家，“把他们跟公司完全分开，保护他们，让他们好好设计出最特别的产品，不用担心现在的业务，才会有真正突破性的点子。”