那么，到底具备什么特征的资源能力才有优势？关键成功因素和竞争优势存在局限性，核心竞争力过于宽泛，而且，这三者在不同程度上都犯了循环论证、后验逻辑的错误，一直以来都难以对企业有实质性的指导意义。关键资源能力着眼于商业模式，能够先验地对企业“需要”具备的资源能力提出指导意见，清晰，可识别，可设计。为此，结合关键资源能力的概念和企业自身的资源能力水平，我们提出“有效优势”的概念。

      “有效优势”指的是这样一类资源能力：其水平超过市场平均水准，同时与企业的商业模式即交易结构的契合度很高。
对于有效优势的概念，有三点关键：第一，是否具备优势，要看具体的交易结构而定。在某种程度上，除了“有效优势”，剩下的三类资源能力由于都要耗散成本而不能创造价值，所以都是“劣势”。例如，施乐研发中心的研发能力超强，但由于不能把技术创新转化为商业模式创新，任由技术的价值耗散。这就是“无效优势”，最终反而变成劣势。反之，宝洁的内部产品研发创新能力未必最强，但是通过“创意超市”获得了巨大的成功。本来“研发创新”属于宝洁的关键劣势，但通过恰当的交易结构设计，变成了有效优势。

      第二，资源能力的不足（关键劣势）和过剩（无效优势），要看具体的交易结构而定。每一轮商业模式的变革都意味着资源能力的重新配置。从制造转型服务，原有的产能可能会从不足转化为过剩，而原本的服务队伍可能就会从过剩变成不足。

     第三，资源能力的不足和过剩，要看具体的利益相关者而言。同样一个资源能力，在企业A是过剩的，但对企业B可能是不足的，这就存在交易的可能性。因此，强化和保持有效优势，把关键劣势、无效优势、无关资源等通过重构交易结构、寻求交易或者转化变成有效优势，是企业获得持续优势的有效途径。