相比之下，如果处在阿姆斯特朗这样的处境，CEO们要啃下的骨头就硬得多。因为衡量一家数字媒体公司的成败往往要看它的广告收入，而广告收入源于广告浏览者的数量和点击率，但到目前为止，业界在这方面还没有形成明确的模式能确保实现目标。因此，阿姆斯特朗不仅要整顿AOL的财务状况，还要致力于公司的转型——终止其盈利不断亏损的网络拨号接入业务，将公司转型为数字媒体巨头。因为数字媒体行业的盈利模式极其不确定，所以衡量阿姆斯特朗成败的标准，比如网站的关注度，就略显空泛。

如果CEO想让自己制定的战略站得住脚，就不能简单地套用一些衡量标准，关键是让人明白为什么要达到这些标准，无论这些标准是什么。例如，如果某位CEO宣布重组公司的销售队伍，并坚持到最后，当然可以赢得一定程度的信任。但是，如果这位CEO能用实实在在的数据说明这一举措将有助于公司在竞争中取得优势，他将更容易赢得股东的信任。

危险信号

　　事实上，任何行之有效的复苏策略都不仅仅只是一组数字那么简单。严格以收入为目标的复苏策略是危险的。施恩最新力作《力挽狂澜》（Reversing the Slide）向人们讲述了电子数据系统公司（Electronic Data Systems）的故事。在上世纪90年代，这家公司苦苦挣扎，希望能够跟上科技产业蓬勃发展的步伐。当时公司业绩持续萎靡不振，该公司的CEO最后放手一搏，于2000年开始与海军合作，达成了一项价值为69亿美元的工程协议，试图取悦众多投资者。但令人垂涎的巨额数字并没有转化成实实在在的盈利。最终这位CEO被迫让位，而为有能力真正挽救公司命运的人选让路。

　　挽救公司危亡时常见的另一个错误是将公司的困境归咎于外因。“全世界的零售商都会将销售业绩不佳归咎于糟糕的天气。这个理由当然经典。但在某些时候，CEO必须超越这个层面，找出导致失败的真正原因所在，”企业管理重建管理协会（Turnaround Management Association）主席兼CRG管理公司合伙人丽莎-波琳如是说。

　　然后，CEO们需要做的就是循序渐进地解决这些问题。进度越快，效果越好。在当今社会，尤其如此。