那么，如何能够把握得准限做的三件事的标准呢？制作“不必做”清单或许是不错的方法。也即主管要厘清什么是下属“不须要做的事”，并告诉下属“我要求的是业绩，为了达成业绩，请你做这些工作。而那些工作没有用，所以不须要做”。

 

一般来说，在传递讯息时，主管们会先决定什么样的讯息须要优先传递，但先决定什么样的讯息“最不须要”传递才是更重要的。如果以二八法则来说，前20%的员工都能够自然决定出“劣后顺序”，而剩下的80%则不容易办不到。因此如果主管能够明确指示，制作出与“必做”清单相反的“不必做”清单，就能够使80%的员工的行为更靠近前20%员工了。

 

如何辨识“我懂了”

 

当教完下属或新进人员一件事的时候，主管通常会问对方“听懂了吗？”，而得到的回答也简单“我懂了。”这看似简单而理所当然的答案，却有一个巨大的陷阱隐藏在其中。因为下属就算没听懂也不好意思说“不懂”，或者他以为自己听懂了却出现了理解上的错误，或是连他自己究竟懂了没有都不知道。

 

尽管主管花了许多时间和工夫教导下属，但如果他依然还是不懂，其指导工作就不算结束。只有确认对方是真的了解或真的学会了，才能进行下一项事务的教导。辨识“我懂了”的方法有很多，以下面三种为例：

 

其一，请下属再重复一次。如果在开始指导前就告知下属，最后你会要求他重复一次听到或学到的内容，就能让下属更专心地听取，并积极进行思索，且对不懂的地方进行提问。如果是教授技术，可以请下属重复一次你示范的动作。

 

其二，请下属提交报告。也即请下属根据指导内容写出学习心得。这个方法虽然比上面说的重复一次更花时间也更费工夫，但是对下属而言，却是极佳的思考学习内容的机会，而主管也更能够客观冷静地确认和评估自己的指导成果。

 

其三，让下属思考成功和失败的模式。这考验的是下属今后要如何在工作上运用所学的能力，比前面两种方法又更上了一个层次。举例来说，你可以提出下列的问题，如“你认为要如何运用今日所学在你的工作上才会成功呢？”、“你认为如果使用这种方法会失败吗？”并尽可能请下属分别说明重点和理由，如此就可以透过他们的语言与分析，表达“对成功的想象”和“不能做的事”的辨识，让“理解”在某种程度上向“能够做到”更加接近。

 

当然，主管如何带人还有很多的技巧方法，只不过是梳理了一部分罢了，最关键的在于，不同企业有不同的氛围，不同主管有自己不同的行事方法，下属也有不同的秉性，应当结合这些因素，找到更合适的带人方法，才是更有效的。