由于我们在C市移动局没有任何关系，在短时期内，还没想到方法接触C局长，当我们了解到移动局属下有一个公司，其负责人B总跟移动局的负责人有很好的关系时，我迅速拜访了B总。B公司的规模较小，当了解到我们公司有海内外上市股票，且产品较好，选型之后有共同的销售利益关系，便有意合作。在他的强力引荐下，我们与移动局的C局长有了第一次会谈。C局长对介绍很感兴趣，将其内容记录在笔记本上，他这种认真的态度大大增强了我们对选型工作的信心。在其后的两个月时间里，我多次到C市。一次次电话，一次次接触，明确显示了我们的诚意。终于，在移动局技术人员的支持和配合下，我公司的电源产品顺利入选。

 

5.把握住关键时机

 

很多情况下，项目进展过程中存在一个关键时机——与客户决策人物的面谈。两小时，一小时，甚至短短的十分钟，五分钟，都能决定项目的成败。

 

6.KM法的风险防范

 

KM法也隐含一些风险，如处置不当，就会导致项目失败。

风险一：客户内部存在派系。派系可能有两种情形：势均力敌的两派，主流派与反对派。无论哪种情形，你都不能掉以轻心，更不能倚持一派去打压另一派，你只能采取超脱的姿态和怀柔政策。派系之争从来都是以合法、合理的名义出出现，处于弱势的反对派更是如此。

风险二：客户内部非预期的人事变动。包括你原来接触的KM升迁、降职或调出，及新的人员加入KM范围。此时，必须跟踪事态的最新发展，如果你稍加松懈，或心存侥幸，就可能功亏一篑。

风险三：项目决策机制。招标是引入竞争的一种集体决策机制。有时客户个别人向你信誓旦旦地保证，事情包在他一人身上。即使他身居要职，你也要掂量一下，因为招标采取合议制，评委一人一票，这是于法有据的。稳妥的办法是遵守招标的游戏规则，让你的投标方案获得评委的一致认可，至少是多数认可。

案例：公司投标G市党政信息网。通过前期接触，我们了解到该项目在11月底进行公开招标，该项目评委为9人，评委主要负责人为G市市委机要局局长。

回到成都，我作好标书，并决定把机要局局长作为工作重点。11月中旬，我再赴G市，通过努力，从机要局获得了更多的信息，包括：该项目的评标标准、程序、标的等。据此，我把项目方案和标书进行了相应的修改。机要局局长及其他人员认为我们所做的方案切实可行，报价比较合理，并对我公司的实力相当信任，便决定将我公司列为首选方。夺标希望大增。

11月23日，G市党政网建设项目招标会如期召开。尽管机要局大力推荐，但遭到其他几位评委的反对，最终未能夺标。

 

【作者：诸强华工业品销售培训师，拥有7年世界500强（日系和欧系）工业品销售实战经历。】