(三)对下属公平、公正

如果领导者以个人喜好和利益来奖评下属，最终往往出现“下属将主要精力放在如何去经营上级，而不是如何去经营业务、工作”，以下现象往往也在所难免：

在领导面前阿谀奉承的多了，服务领导的意识强了，越来越多的人开始琢磨上级的喜好;

领导偏爱和私交好的员工得到重用，而高绩效的员工很可能会被“鞭打快牛”，得不到认可和肯定，低绩效但是会经营领导的员工却备受偏袒，得不到应该的惩戒;

最终的结果是高绩效的员工流失，大部分的员工向“低绩效、低标准”看齐，团队失去蓬勃向上、积极进取的气势和动力。

“对下属公平、公正”是对领导者的基本要求，具体表现为：

领导者基于事实的业绩和关键行为的能力，对下属进行客观、全面评价，以绩授奖，以能授权，让雷锋不吃亏;

对低绩效尤其是“不做事且在组织中发挥负面作用的员工”给予必要处罚甚至淘汰;

进而通过“奖勤罚懒”使大部分员工专注于如何改善绩效、提升能力、多做贡献，而不是如何经营领导。

(四)遵循“法制”精神

“法制精神”淡薄是中国企业规模化管理的最大挑战，也是中国管理者走向“职业化”的最大瓶颈。其中具体表现为：

1.“情”大于法，对人不对事。在浓厚的“人情”氛围下，人情大于制度，大于原则：面对有“情”者制度可以修改，原则可以打折，规则可以放行，可行可不行的肯定行;面对无“情”者，不管是否有利于企业和工作，鸡蛋里面挑骨头——可行的也不行，可行可不行的肯定不行，所谓“人对了，啥都对了;人不对，啥都不对”。制度、规则退去“光华”，沦落成投资“人情”的工具。

2.个人凌驾制度之上。企业的干部尤其是中、高级领导干部不能严格自律，公然破坏公司的政策、制度、流程和纪律。“制度、规则是管理、约束别人的，但不包括自己”，“管别人时，把自己当成管理者;轮到自己时，就把自己当成老百姓，甚至是特权者”。殊不知，管理层级越高，违法带来的组织成本越高——“一个高官的违法成本超过10名老百姓的成本”，上行下效并且沿着管理幅度放大，导致制度、纪律约束力下降，组织涣散，严重影响战斗力。

3.当“老好人”，放弃原则和制度。“坚持不坚持制度、原则不重要，关键是不能得罪人”，这是大企业病的典型症状——“做人比做事重要”，“好人”文化盛行，该坚持的原则不坚持，该较真的事情不较真，拿原则做交易，换得一团和气。殊不知，“老好人”是管理中的假好人——好人只说好话，但好话远不是真话;好人不得罪人，但放弃原则是对组织“作恶”。

虽然“对事不对人，严格自律，敢于坚持制度、原则”是职业领导者应该遵循的基本准则，但在我们大部分中国企业当中，却有些“阳春白雪”。这或许就是中国企业做大难做强难的主要症结之一。

现在市面上不乏如何提升企业普通员工职业化的培训课程和书籍，但事实上，中国企业领导者的职业化问题，更为迫切和关键，它犹如横跨在企业管理提升面前的大山，是民企管理转型不能不跨越的障碍。

“勇于承担责任、勇于自我批评;不拉帮结伙;对下属公正、公平;遵循法制精神”这“四项基本原则”，不仅和我们企业的内部管理有关，也和我们民族的历史、传统和文化相关，它代表了一种理性、正直的“企业人格”。“理性、正直”是一种力量，它会推动领导者们因“理性、正直”而优秀，企业因“理性、正直”而简单、高效，而具有不可战胜的竞争力。(文/《管理智慧》)