他牢牢抓住顶级车企在中国市场的反周期效应
　　“坦率地说，保时捷有时不像汽车，更像艺术品。而这就是全世界喜欢保时捷的人共同的情感。”保时捷中国汽车销售有限公司董事总经理柏涵慕欣喜地发现，对保时捷的情感是一个世界话题，不管是谁都会认同保时捷过去60年所创造出的历史价值感。
　　虽然也受到全球汽车业衰退影响，但在去年，柏涵慕领导的保时捷中国公司，却在这个市场再次打破了业绩纪录。其2008年的销量比2007年翻倍上升：继2007年创下4856台的销售纪录后，2008年更以8371台的销量再创辉煌。
　　“中国已成为保时捷在全球的第三大市场。”在汽车业深陷严冬之际，柏涵慕自信满满。
　　和通用汽车不放过任何四个轮子品类形成反差的是，保时捷的百年中，则坚持以维系血统、小规模生产，并只生产跑车、SUV为主。
　　那么，保时捷在中国市场的生存密码究竟是什么？在富仕阶层财富缩水的2009年，保时捷能否再度辉煌？
　　生存密码
　　与柏涵慕领导的保时捷中国公司所取得的业绩相映，其德国的母公司虽然因为形势变化，可能推迟对德国大众汽车的并购，但是持有后者75%的目标不会改变。
　　就母公司今天在行业中的地位，柏涵慕称这与公司全球CEO魏德进（WendelinWiedeking）坚定的改革分不开。“魏德进一方面着力引进日本管理的文化，强调改善、倡导合理化建议等管理机制，另一方面提出削减生产机构、缩减生产规模、提升生产效率等措施，确实让保时捷重新意识到汽车不仅仅是一种高贵的艺术，更加是一种纯粹商业性的流水线及其之上的管理。”魏德进的战略思想也同样深植到保时捷所有分公司的领导层中。
　　此前，在国际汽车行业已拥有超过24年工作经验的柏涵慕，于2007年10月29日接替毕少朴（MarkBishop）出任保时捷中国董事总经理，履任仅1年多的柏涵慕也承认：“保时捷仅有血统，显然是不够的。”他认为，保时捷在中国是通过不断积极应对各种挑战而走到今天的。
　　“1995年，我第一次来到中国，自此，我与中国便结下了不解之缘，所以我对中国并不是一无所知。我来中国上任后的第一件事情就是用半年时间来潜心研习‘中国功课’：拜访我们的经销商以获取本地市场、消费者以及文化习俗的第一手资料；与车主及管理层积极有效地讨论和沟通；尝试发展我们与经销商网络的长期稳定友好的合作关系。这里是我25年职业生涯中体验过最好的市场之一。”柏涵慕告诉《经理人》。
　　柏涵慕发现，上一轮顶级车企在中国的井喷，恰好也是全球汽车市场萎靡的时候，在中国出现反周期效应。不过，柏涵慕认为，毕少朴的两项重要举措是在中国市场决胜的筹码——
　　毕少朴上任后的第一件事情，就是利用每年在上海、北京、广州等地的车展，将保时捷在欧洲的新车型尽快地拿到中国市场上展示，由此诱发出富仕阶层的市场需求；另外，就当时保时捷存在的不同城市、不同经销商之间的价格区别问题，毕少朴采取了统一价格，并以“不降价”原则，坚持不受市场因素影响。