上次金融危机中，斗山从一家消费品企业转型为世界领先的工业和建筑设备制造商之一。《麦肯锡季刊》近日专访了斗山工程机械董事长Yongmaan Park。

        上世纪九十年代，斗山集团渡过了企业和整个地区面临的危机，十年之后成为韩国领先的全球企业之一。1996年达到顶峰的债务危机迫使这家家族企业集团进行了彻底的重组。之后不久，一场金融危机席卷了亚洲大部分地区。这一转型努力启动了一场激烈的变革，将斗山从一家消费品企业转变为世界领先的工业和建筑设备制造商之一。

        2007年，斗山集团建筑设备业务部门斗山工程机械策划了韩国企业实施的最大的海外收购。它以49亿美元从英格索兰公司收购了世界上最大的小型建筑设备制造商山猫集团，及其几个较小的部门。这些全球化努力背后的推动者是斗山工程机械董事长Yongmaan Park，他为斗山带来一些最积极的业务思路和开发领导力的方法。

        斗山最初由Park的祖父于1896年在首尔开的一家商店起家，很快转向经营啤酒，稍后又经营饮料。至20世纪后期，它在多个饮料领域（从软饮料到奶制品到威士忌）成为韩国领先企业，并活跃于包装、瓶盖和广告等行业。亚洲金融危机（当地称为IMF1危机）之后，包括Park在内的斗山最高管理层研究考察了业务格局，为其企业选择了一条迥然不同的发展道路。

        Park在与麦肯锡的Dominic Barton和Clay Deutsch于首尔的斗山大厦举行的一次专访中，讨论了该集团所经历的动荡和转变，以及其成为基础设施支持行业的一家重要的全球型企业的远大抱负。

       《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：早在上世纪九十年代后期金融危机袭击亚洲之前，斗山已遭遇了自己的危机。当时是怎么回事？

        Yongmaan Park：至上世纪八十年代末，我们在所涉及的各个领域都占据主导地位。我们在啤酒占有70%的市场份额，在软饮料市场占50%的份额，威士忌市场大约占70%的份额。但接着发生了几件事情。韩国市场经历了又一次繁荣。人们开始大把花钱，竭力享受生活。上世纪九十年代初，我们忙于增加产能，满足这一需求，同时大量贷款以支持这种扩张。多数韩国企业也都这么做。就这样，许多韩国企业负债权益比达到了300%甚至更高的水平。

         后来，竞争对手开始在我们所在的多个行业向我们发起进攻，而我们并无准备。我们的管理层把重点放在了增加产能上，而不是放在销售和营销上，或是集中精力，准备应对竞争。我们的竞争对手开始得手。突然间，我们的收入不足以支撑我们的利润预期，不足以支付负债。到1996年，公司的年收入为3万亿韩元，但出现了9400亿韩元2的负现金流。我们实质上已经破产，时值IMF危机爆发两年之前。我们深深地陷入困境，而且知道情况还会更糟。

《麦肯锡季刊》：那么，您对此如何回应？

Yongmaan Park：我们决定剥离出售许多盈利的部门，包括我们的核心业务OB啤酒。在韩国这样一个国家，我们对于感情价值的重视程度就像对做出理性的冷静决策一样，没有人能理解我们所做的一切。我们需要注入大量现金，扭转现金流状况。因此，我们开始做出售企业的交易。这里的人们没有经历过企业为了重组而收缩的转型，尤其是这么大的一个集团。他们说，“这些家伙肯定遇到大麻烦了，他们死定了。”

        但是，我们运气不错。我们在危机来临之前就开始了重组。那时，还没有人出售企业，许多人都有兴趣收购。我们以不错的价格售出许多资产，三年内扭转了现金流状况。1996年，我们的负现金流占收入的1/3；到1998年年末，我们实现了正现金流。

《麦肯锡季刊》：这足以让斗山安然渡过危机吗？

Yongmaan Park：我很高兴，危机来临时，自己并没有站在地狱的门口。其他企业都下了地狱。但是，我们也认识到我们的运营不够健康，不足以维持良好的财务状况。尽管我们扭转了现金流状况，但是，如果我们不做出更多的努力，三、四年之内，又会陷入同样的境地。至1998年，我们扭转了资产负债表状况；1999年，我们启动了一项大规模的运营改善举措，其中包括业绩和流程创新计划。一年之内，我们的EBIT3从4.5%上升到11.2%。

《麦肯锡季刊》：有了这种进步，斗山为什么还将其核心业务由饮料转向重型机械呢？

Yongmaan Park：我们的资产负债和运营状况的确都更好了，但是，我们的业务组合很差。我们出售了很多重要的核心业务，留下了一堆互不相关、面向国内市场且竞争力不强的业务部门。但是，我们却怀有成为有竞争力的大型企业的远大抱负。

        首先，我们认识到，我们并非消费品行业的“天然主人”。我们的历史超过100年了，我们的企业文化从我们成为垄断供应商之日起就没有太大改变。我们并未做好应对不断变化的市场需求的准备。因此，我们认真研究了工业产品，它需要更长期的战略、更长期的努力和更长期的投资。我们感到，我们可以成为这种业务的天然主人。

        其次，我们决定，不能在我们的业务组合的基础上实现有机增长。我们需要获得一个增长平台。正好，政府差不多那个时候需要将某些国有企业私有化。其中一家企业是电厂制造商韩国重工业及建筑公司。2001年，我们积极把握了这一机会，这一收购形成了后来的斗山重工（图）。2005年，大宇重工和机械公司出售又出现了另一个机会。这一收购催生了斗山工程机械公司。这两宗收购彻底改变了我们，围绕着基础设施支持业务，形成了我们业务组合的重点。

《麦肯锡季刊》：你们如何从国内收购发展到全球收购？

Yongmaan Park：我们成功地收购了韩国企业，并实现了良好的增长，但是，我们知道，我们不能靠有机方式实现全球化。我们需要收购一家国际企业，以蛙跳方式投身全球化运营。因此，几年前，我们开始考察了好多家企业，其中包括山猫集团。当时，英格索兰似乎没有兴趣出售这部分业务。于是，我们就等。我们的目的并不一定非收购山猫不可，而是要并购一家有一定规模并有着全球业务的企业，一家盈利而健康并且能够对我们的业务组合构成良好补充的企业。

        2007年5月，有消息说英格索兰要出售山猫，我们随即拿出了准备已久的方案，着手相应的工作。我们迅速组建了一个团队，提出了一个方案，并做好了交易的准备。我们此前已经进行了大量的尽职调查。我们惟一没有把握的就是那些运营该公司的人才，因为，我们没有跟他们打过交道。我多次往返纽约的原因也就在此。我需要和经理们接触——与他们会面、谈话并给他们信心。

《麦肯锡季刊》：您的这些扭转企业努力对您实施收购的方式是否有影响？

Yongmaan Park：与上世纪九十年代中期相比，我们开始收购企业时，自己的企业本身已经发生了很大变化。我们的眼光有了变化。我们知道了如何管理资产负债表，我们也知道了运营的改进是一切之关键。我们通过危机所获得的管理技能使我们有信心把我们从政府手中收购来的企业起死回生，也让我们后来有信心成功地整合山猫。

       另外，我们的状况好转始于向全球企业出售自己的资产，由此，我们从收购方那里学到了通过收购创造价值的重要杠杆。我们花了大约三年时间与跨国公司打交道，与他们探讨这些资产的适当价值。我们从中获得巨大教益用这样的方式去发现价值变成了我们的一种习惯。这一点特别重要，因为那些能从企业外部为我们带来这些能力的人们当时并没有兴趣为我们工作。我们只是一家来自新兴国家的普通企业。

《麦肯锡季刊》：您是否还从别处寻求教益？

Yongmaan Park：我们试图学习日本企业走向海外的经验教训。他们有一套基于日本人独有的价值观的流程。当他们收购外国企业时，他们的价值观并没有传给被收购的业务部门。他们会派日本人去担任影子经理，这些经理会把同样的价值观带入到被收购的企业中的每个职能部门。重要决策都是由影子经理做出的，而不是由被收购企业里实际从事运营业务的人来负责。这一做法剥夺了后者的责任。

        这明确告诉我们，在收购山猫时不能做什么。你必须通过流程而不是通过影子经理，建立起一套海内外运作所共享的管理理念和价值观。如果你做到这一点，你就可以成功地将全球业务和总部业务整合起来。

《麦肯锡季刊》：您在整合人才方面采用什么方法？

Yongmaan Park：在我们收购了斗山重工和斗山工程机械后，我们努力想像其未来。当我们展望3－4年后的情形时，我们看到，这个组织中70%-80%的员工在我们斗山工作不足5年。我们该如何保持我们的竞争优势？我们需要创建一个能将我们的理念和价值观传递给这些新人的组织。我们怎么做呢？